на себя контроль бухгалтерии.
Проблемы:
• ни на что нет времени, так как оба собственника в операционке;
• сотрудники – просто исполнители и не принимают решения, ими никто не занимается, не руководит в полном смысле этого слова;
• отсутствует финансовое планирование, что приводит к кассовым разрывам; люди живут в состоянии неопределенности (получат они бонусы или нет, сколько получат и когда);
• достаточно большой объем маржи съедают неучтенные расходы, так как роль куратора проекта «размазана» между одним из собственников и прорабом; собственник надеется, что прораб все учтет, а тот считает, что это должен учитывать собственник, а его задача – получить проект и план работ и просто их выполнить/проконтролировать.
Например, заключили договор, подписали смету. Но выяснилось, что объект входит в перечень архитектурного наследия и нельзя разбирать дверной проем, чтобы занести негабаритное оборудование. Пришлось заказывать кран – как вы понимаете, этого никто не учел, об этом даже не подумали.
Первое, с чего я начал этот проект (после профайлинга), – составил карту бизнес-процессов со стороны собственников. Как, по их мнению, живет их компания. Здесь можно выделить две ошибки.
1. Все процессы завязаны на двух собственниках, каждый шаг проходит через них.
2. У сотрудников нет свободы в принятии решений, так как нет доверия, по любому вопросу они идут к собственнику. И собственники вроде бы хотят, чтобы они наконец сами принимали решения, но те все равно обращаются за согласованиями. И как им довериться? Замкнутый круг.
Далее я провел аналогичный опрос персонала, где также выделил две проблемы.
1. Многие сотрудники некомпетентны, и ими нужно заниматься (руководить).
2. Нет четких договоренностей между собственниками и сотрудниками, разделения зон ответственности. В итоге сотрудники просто опустили руки. Они решают между собой, что и как сделать, а если не понимают, звонят боссам. «Это – к Мише, это – к Ольге, а это я не знаю, спрошу у Елены или Игоря».
Простыми словами я описал бы эту картину так: поначалу сложилось как сложилось, потом работы стало больше, но никто не попробовал навести порядок, и все работает на ручном управлении.
Затем я составил новую карту процессов, где были определены роли и зоны ответственности с понятными, прописанными «продуктами» на входе (что они должны получить, чтобы начать свой фронт работ) и на выходе (что они должны выдать как конечный результат). Были определены контрольные точки, которые и должны контролировать собственники (в данной бизнес-модели), весь основной функционал был распределен по ролям (а не по именам, как ранее: «это делает Николай, это – Татьяна»). Роль технического директора, роль менеджера проекта, роль менеджера по продажам, роль бэк-офиса или сопровождения (обработка заявок, логистика и т. п.), роль юриста.
Что получили на выходе.
1. Составили финансовый