Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага
„У них не получится, башня слишком высокая!“
Одна за другой лягушки начали сходить с дистанции… Кроме одной, которая упорно карабкалась все выше…
Люди продолжали кричать: „Это слишком тяжело!!! Никто не в силах справиться с этим!“
Все больше лягушек теряли последние силы и покидали соревнование… Но одна лягушка продолжала настойчиво продвигаться к цели. Она никак не хотела сдаваться! В конце концов не осталось никого, кроме этой лягушки, которая с невероятными усилиями единственная достигла вершины башни!
После соревнования другие участники захотели узнать, как ей это удалось! Одна из лягушек-участниц подошла к победительнице, чтобы спросить, как ей удалось достичь таких невероятных результатов и прийти к цели. И оказалось… что победившая лягушка была ГЛУХОЙ!!!»
Ни одни изменения не приведут к успеху, если все будут свято верить в то, что они не приведут к успеху! И всячески это высказывать. Кстати, любите, лелейте и берегите негативистов – они – Ваши союзники!
Сделайте себя идеологом изменений. Генерируйте массу разноречивых идей. Пусть считают, что это Ваши изменения, Ваши планы. До тех пор, пока они не станут ИХ идеями, целями и планами, не стоит ни о чем беспокоиться. Не слушайте остальных руководителей и сотрудников компании, им нечего дополнить, предложить. Это не их планы – это Ваши планы! Пусть даже и не мечтают о лаврах! (хотя, когда изменения провалятся, не забудьте часть вины переложить и на них – они ведь тоже активно участвовали на свою голову…)
Да, чуть не забыл самое главное! Масштаб изменений тоже имеет значение! Обязательно уведите в сторону от бизнеса – начните с мелочей… Пусть подумают о том, как уменьшить количество расходуемой бумаги. О том, как снизить затраты на телефонные разговоры (например, перестать звонить клиентам и деловым партнерам! Супер!) и тому подобных «проблемах». Это наверняка отвлечет их от размышлений о главном: об объемах продаж, удовлетворенности клиентов и качестве сервиса, процессах и взаимодействии между подразделениями и скорости-качестве принимаемых решений!
Сформируйте завышенные ложные ожидания в стиле «через четыре года здесь будет город-сад», при этом спрессуйте сроки в год или полгода. Тогда Вы достигнете эффекта разочарования уже через полгода. А разочарованные сотрудники помогут Вам завалить любую работу… В качестве хорошего побочного эффекта также обещаю, что, если Вы будете называть столь нереально короткие сроки, часть руководителей просто не поверит в серьезность изменений и Вас не поддержит, что уже само по себе «хорошо»… Или чрезвычайно затяните процесс – и в планах и, особенно в реальности. Ведь торопиться некуда…
Есть еще некоторые изощренные тактики. Например, создайте проектную группу для управления изменениями. Пусть в нее войдет как минимум человек десять. И пусть они 3 месяца обсуждают-создают