ниве подготовки статей для журналов по управлению) и даже про попытки выпускать собственный журнал.
Когда интернет только-только начал активно использоваться, наш консультационный центр выпустил электронный журнал примерно с теми же самыми рубриками, которые вы видите в оглавлении. И он просуществовал несколько лет. Возможно он был первым журналом, который выпустила консультационная структура в стране.
Чуть позже у нас появился партнер из Хабаровска, и по его просьбе мы примерно год выпускали электронный журнал одного хабаровского вуза по экономической тематике (за нами была верстка).
Еще позже у нас было 2 партнера – крупный российский туроператор речных круизов и московская компания Аримсофт – владелец портала «100 дорог». На этом портале, по договору с Аримсофт, мы выпускали примерно 3 года журнал «Васко да Гама – Менеджмент и маркетинг в туризме».
Что касается журналов управленческой тематики, то мы не только публиковали статьи в профильных журналах, но даже пару лет один московский журнал по управлению был нашим клиентом.
На дворе кризис, и некоторые наши недавние партнеры – издательские дома, для которых мы готовили статьи под заказ (а таких журналов за последние годы было целых 14 наименований), сворачивают свою деятельность по выпуску журналов по управлению – некоторые журналы сливаются (из нескольких в один), некоторые просто закрываются. И мы решили – сейчас самое подходящее время, чтобы начать выпускать новый журнал, пилотный номер которого предоставляется вашему вниманию.
В пилотный номер журнала вошли разные материалы – некоторые статьи, что мы готовили для журналов, на которые у нас остались права, некоторые другие материалы, которые до сих считаем актуальными.
Если читателю понравится наш пилотный номер, мы продолжим выпускать наш журнал, надеемся, что у нас со временем появятся и новые авторы и партнеры, среди которых – первое место занимает, конечно же, издательство Ридеро.ру (Издательские решения), без которого немыслим был бы этот проект.
Директору
К вопросу о применении SWOT – анализа при разработке стратегии фирмы
Возможно, Вы уже имеете некоторое представление о научном менеджменте и у Вас даже есть сертификат, свидетельствующий о наличии знаний по управлению, а может быть, Вы учитесь в настоящий момент на курсах переподготовки. Однако, у Вас маловато времени на сидение за партой – текущая работа поглощает почти все Ваше время. При этом, скорее всего, Вы полагаете, что Ваш опыт дает Вам много больше, чем теория.
Нас интересует, что бы Вы хотели увидеть на страницах нашего журнала в будущем. Пишите нам и наше общение станет плодотворным.
Практика управления имеет не меньшее значение, чем теория. Что касается пользы от изучения теории менеджмента, то, несомненно, теория должна быть не только понятной, но и системно изложенной. Мы уделяем этому вопросу очень большое внимание, поэтому надеемся, что подшивка нашего журнала будет сохраняться вами долгое время. Надеемся увидеть Вас в будущем не только в качестве читателей нашего журнала, но и, возможно, корреспондентов, если у Вас есть что рассказать читателям о Вашей фирме.
К вопросу о применении SWOT – анализа при разработке стратегии фирмы
В ряде публикаций, посвященных особенностям русского менеджмента (их легко обнаружить через поисковые системы, набрав соответствующий текст), русский менеджмент рассматривается под критическим углом, как некое отсталое от современных требований состояние управления на российских предприятиях. Если словосочетание «немецкое качество» ассоциируется с самым лучшим в мире, то «русский менеджмент» вызывает пока только отрицательные эмоции, связанные с реально существующими волокитой, авторитаризмом, отсутствием инициативы, ответственности, положительного восприятия критики.
В данной статье представлено критическое рассмотрение вопроса применения SWOT – анализа, что должно способствовать в какой-то мере изменению стереотипов в отношении к теории русского управления.
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Одной из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления является прямое использование рекомендаций предложенных теоретиками инструментов (например, матрицы Бостонской консалтинговой группы – МБКГ), что наблюдается не только в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф (Деловая стратегия, 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ: «Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми».
Не избежала критики Карлофа и матрица Мак-Кинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: «Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц.