Развитие предпринимательства: проблемы, тенденции и перспективы. Сборник научных трудов. Коллектив авторов

допустимого варианта решения, чем неоправданный, прежде всего хронологически, поиск оптимального. То есть, по сути, здесь оптимизация осуществляется уже по другим критериям, зачастую неформализованным.

      Тогда для оценки эффективности решения, по нашему мнению, можно воспользоваться соответствующими упрощенными, но практически пригодными аналогами формул (3.1) – (3.5).

      где П^д – прибыль в случае принятия некоторого варианта решения с допустимой эффективностью (Э > Э₀, где Э₀ – некоторое устраивающее предпринимателя значение эффективности решения, может быть, и не самое оптимальное);

      Э^д – полные затраты на реализацию варианта решения с допустимой эффективностью, включающие в себя и З_реш.

      Для случаев принятия решений в условиях риска и неопределенности, по нашему мнению, могут быть использованы одни и те же методологические подходы к оценке эффективности решения, что делает предлагаемые нами методики достаточно универсальными и более легко реализуемыми на практике. Отличие для ситуации неопределенности от принятия решения в ситуации риска, хотя и качественно принципиальное, заключается лишь в используемых подходах к оценке остаточного альтернативного варианта.

      Итак, полагаем, что рисковая проблемная ситуация представлена возможными m альтернативными вариантами A₁…,А_m решения проблемы, характеризующимися следующими параметрами:

      Д₁….,Д_m – доход в случае реализации каждой из возможных m альтернатив;

      p_i = P(A_i) > 0 – вероятность реализации i – й альтернативы, при этом

      3₁….,3_m – затраты в случае реализации каждого из возможных m альтернативных вариантов решения проблемы.

      При решение проблем в случае ситуации неопределенности мы полагаем, что все в принципе возможные, но неидентифицируемые (или неидентифицированные) варианты развития проблемной ситуации объединены с составе альтернативы А_m = А_0СТ – остаточной альтернативы, то есть А_ост включает в себя все возможные неидентифицируемые альтернативы, помимо m-1 идентифицированных альтернатив.

      Вероятности альтернатив, включая и остаточную, определяются посредством использования экспертных методов оценивания.

      Гораздо сложнее оценивать возможные величины прибыли (убытка) и затрат для остаточной альтернативы. В этих оценках, скорее, следует исходить из пессимистических позиций, особенно в критических проблемных ситуациях. Проблема выбора состоит не в том, чтобы устранить риск вообще, а в снижении его до допустимого уровня – и с точки зрения прибыли, и с точки зрения возможных потерь. Здесь важную роль играет отношение предпринимателя к риску, то есть личностный фактор разработки и принятия бизнес-решения.

      Следует принимать в расчет и известный принцип У. Эшби [3.], который в данной ситуации можно, на наш взгляд, трактовать следующим образом: сложность используемого инструментария для каждой конкретной реализации технологии разработки и принятия предпринимательского решения должна отвечать возможным его последствиям – позитивным и негативным.