пятилетие, в то время как в действительности такая оценка осуществляется непрерывно и выражается в реальных результатах деятельности компании и ее структурных подразделений, а не в произвольно выбранных по инициативе менеджеров по персоналу показателях, тестах и т.п. В ходе проведения аттестации руководителей «Первого московского часового завода» от должности были отстранены как несоответствующие ей главный инженер и главный экономист. Очевидно, что вопросы приема на работу и отстранения руководителей такого ранга должны решаться не по рекомендациям специалистов по управлению персоналом (в последние годы многие достаточно крупные российские фирмы ввели у себя должность вице-президента или заместителя генерального директора по персоналу), а руководством организации, обладающей двойной компетенцией – хорошо знающие процесс функционирования организации в качестве звена общественного разделения труда и одновременно хорошо разбирающиеся в людях именно в качестве потенциальных и реальных исполнителей функций, вытекающих из соответствующего рабочего места в организации, которое они занимают или которое является вакантным. Коренной порок менеджеров по персоналу выражается в том, что они обладают абстрактными знаниями о профессиональной пригодности работника без должной привязки этой пригодности к конкретным функциям, вытекающим из занимаемого рабочего места, поскольку знание этих функций относится не к сфере компетенции менеджера по кадрам, а к сфере компетенции руководителя организации или ее структурного подразделения. Если руководитель организации (предприятия) и его структурного подразделения может одновременно со своей профессией освоить профессию управленца персоналом (он неизбежно осваивает ее по мере накопления опыта), то менеджер по персоналу никогда не сможет освоить профессиональную деятельность, например, ученого или инженера в той или иной области науки и техники. Стараясь оправдать свое часто ненужное существование, менеджеры по персоналу разрабатывают разного рода усложненные системы аттестации и тестирования работников, мало общего имеющие с реальной оценкой их профессиональной пригодности. Применение таких систем на практике резко ухудшает морально-психологических климат в коллективе, надолго отвлекает работников от их профессиональных обязанностей, крайне негативно сказывается на эффективности деятельности организации (предприятия) в целом.
Периодические аттестации и тестирования работников являются одной стороной процесса тотальной регламентации профессиональной деятельности, а детальнейшее определение в форме инструкций (положений и т.п.) всех действий специалиста или руководителя – другой стороной этой регламентации. Сам же процесс тотальной регламентации порождается укрупнением масштабов деятельности, поскольку сохранение системы этой деятельности (системы организации или предприятия предполагает скоординированное действие всех ее структур (подразделений)