среды.
Следующая стадия – дальнейшее изучение базовой схемы стратегии, изображенной на рис. 1.2. Каждый элемент этой схемы – цели и ценности, бизнес-окружение, ресурсы и возможности, структуры и системы – будет подробно рассмотрен в пяти главах части II книги. Затем мы воспользуемся этими инструментами для анализа методов поиска конкурентных преимуществ в контексте разных видов бизнеса (часть III) и формулирования бизнес-стратегий (часть IV). На рис. 1.8 изображена структура этой книги.
Рис. 1.8. Структура книги
1. Руководствуясь четырьмя характеристиками успешной стратегии (см. рис. 1.1), оцените стратегию Дональда Трампа в его кампании по переизбранию в 2020 году.
2. Какова ваша стратегия по построению карьеры на ближайшие пять лет? Насколько она соответствует вашим долгосрочным целям, характеристикам внешнего окружения, вашим сильным и слабым сторонам?
3. По мере того как бизнес-окружение большинства фирм становилось все более сложным и турбулентным, они все чаще стремились выражать свои стратегии в простых формулировках (например, Southwest Airlines: «Удовлетворять потребности клиентов в поездках на короткие расстояния по тарифам, конкурентоспособным по сравнению с учетом стоимости автомобильных поездок»). Почему это может оказаться полезным и правильным?
4. Я указывал на то, что стратегию фирмы можно описать, ответив на два вопроса: «Где мы конкурируем?» и «Как мы конкурируем?» Руководствуясь этими вопросами, составьте лаконичное описание карьерной стратегии Леди Гага (см. вставку 1.2).
5. Используя структуру, изображенную на рис. 1.6, опишите стратегию вашего университета или школы.
6. Ваша бизнес-школа рассматривает возможность назначения деканом человека, всю свою карьеру занимавшегося бизнес-менеджментом. С какими проблемами может столкнуться новый декан, применяя свои навыки стратегического управления в бизнес-школе?
1. P. F. Drucker, “Managing Oneself,” Harvard Business Review (March/April 1999): 65–74.
2. Стивен Кови (Stephen Covey in The Seven Habits of Highly Effective People, New York: Simon & Schuster, 1989) рекомендует разрабатывать жизненные цели, исходя из многочисленных ролей, которые мы играем в отношении нашей карьеры, партнера, семьи, друзей и духовных поисков.
3. M. E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review (November/December 1996): 61–78.
4. См.: A.H. Van De Ven and R. Drazin, “The Concept of Fit in Contingency Theory,” Research in Organizational Behavior 7 (1985): 333–365.
5. “Strategic Intensity: A Conversation with Garry Kasparov,” Harvard Business Review (April 2005): 105–113.
6. Концепция ограниченной рациональности была разработана Гербертом Саймоном (Herbert Simon, A Behavioral Model of Rational Choice,Quarterly Journal of Economics 69 (1955): 99–18).
7. G. Hamel and C.K. Prahalad, “Strategic Intent,” Harvard Business Review (May/June 1989): 63–77.
8. G. Hamel and C.K. Prahalad, “Strategy as Stretch and Leverage,” Harvard Business Review (March/April 1993): 75–84.
9. J. C. Collins and J.I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperCollins, 1995).
10. https://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm, accessed March 1, 2021.
11. R. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (New York: Crown Business, 2011): 5–6.
12. D. J. Collis and M.G. Rukstad, “Can You Say What Your Strategy Is?” Harvard Business Review (April 2008): 63–73.
13. D. F. Abell, Managing with Dual Strategies (New York: Free Press, 1993).
14. H. Mintzberg, “Patterns of Strategy Formulation,” Management Science 24 (1978): 934–948; “Of Strategies: Deliberate and Emergent,” Strategic Management