является связующим звеном между двумя этими группами. Компания воплощает три элемента из этого перечня: цели и основные принципы деятельности («простые, согласованные, долгосрочные цели»), ресурсы и возможности («объективная оценка ресурсов»), организационная структура («эффективное использование»). Бизнес-окружение – четвертый элемент («глубокое понимание конкурентной среды»), который определяется взаимодействием фирмы с клиентами, конкурентами и поставщиками.
Представление о стратегии как связующем звене между фирмой и ее бизнес-окружением сходно с широко используемым, хотя и уступающим этому взгляду методом SWOT-анализа. Однако, как объясняется во вставке 1.3, двунаправленная схема учета внутренних и внешних факторов, влияющих на состояние дел в компании, предпочтительнее SWOT-схемы, где взаимодействие рассматривается по четырем направлениям.
Рис. 1.2. Основная схема: стратегия как связь между фирмой и бизнес-окружением (рынком)
Задача стратегии компании состоит в том, чтобы установить, как фирма воспользуется своими ресурсами для достижения долгосрочных целей при учете состояния рынка и как она выстроит свою структуру для воплощения этой стратегии в жизнь.
Большинство подходов к стратегическому анализу отмечают различия между внешним влиянием на компанию и ее внутренним состоянием. Самым известным и широко используемым среди этих подходов является SWOT-анализ, который делит все факторы, влияющие на стратегию фирмы, на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые две категории – сильные и слабые стороны – имеют отношение к внутреннему состоянию дел в компании; две вторые – к внешнему влиянию на компанию.
Что лучше – деление на две категории (внешнее и внутреннее влияние) или на четыре (в соответствии с классификацией SWOT)? Основной вопрос, который здесь встает, звучит так: разумно ли и целесообразно ли разделять внутренние факторы на сильные и слабые стороны, а внешние – на возможности и угрозы? На практике различить их довольно проблематично.
Бренд Harley-Davidson – сила или слабость компании – производителя мотоциклов Harley-Davidson? Как культовый символ свободы и Америки он формирует лояльность среди владельцев Harley. Тем не менее для многих молодых и неамериканских любителей мотоциклов он не является таким уж привлекательным.
Была ли пандемия COVID-19 угрозой для Starbucks или она открыла для фирмы новые возможности? Потеря продаж была огромной угрозой. Тем не менее Starbucks использовал пандемию, чтобы ускорить внедрение технологий мобильных заказов и платежей, перенастроить работу кофеен, запустить сервис прямой доставки и укрепить свою связь с сотрудниками.
Урок, который нужно извлечь, заключается в том, что произвольная классификация внешних факторов на возможности и угрозы, а внутренних – на сильные и слабые стороны менее важна, чем тщательная идентификация влияния этих внешних и внутренних