делать. И тогда вы говорите всем, что заниматься оптимизацией – дело нужное, о котором нельзя забывать. Что вы обязательно всех накажете, если те будут отказываться от оптимизации. Но вы не наказываете, т.к. ну они же занимаются выполнением плана производства. Сейчас время тяжелое – кризис. Нельзя же всё бросить и заняться второстепенной деятельностью. Но и забывать о ней не надо!
Незаменимые начальники и специалисты, бренча медалями, дошли до вас с требованиями не мешать им работать, а один даже шантажировал уволиться после сорока лет самоотверженного труда. Как же вас всё это достало.. Вы просите оптимизатора быть поделикатнее. Просите не обострять атмосферу и не сильно мешать работе. Блин. Своей работы полно, а тут еще это.. не было печали..
Оптимизатор устал от того, что ему не выделяют ресурсов и все время отодвигают на задний план
И он увольняется. Ну и ладно. Что мы, без него не проживем что-ли? Вы не знаете, надо ли нанимать на его место другого оптимизатора.. Что-то не очень быстро шел этот процесс оптимизации. Вы думали, что нанимаете настоящего монстра. Ну ничего, в принципе, вы немного улучшили состояние компании. Остановимся пока на этом.
Проходит пол года
Кажется, система деградировала до первоначального состояния. Пропал единственный человек, который всё это педалировал, и все стали работать как раньше. На собрании вы задаете вопрос начальникам, почему снова такой бардак? В ответ получаете вопрос «Так а кто должен? Мы стараемся, чтобы была высокая производительность. Поэтому всё кругом и разбросано! Некогда на улучшения время тратить. Наймите оптимизатора! Вот он вам и будет порядок наводить!»
Вы остаетесь в кабинете один и ваш взгляд падает на тойотовскую книжку. Вы меланхолично прочитываете несколько страниц и думаете «Эх.. где же мне найти таких специалистов, как там, на Тойоте?»
Глава 2. Суть IT-разработки глазами бережливца и почему IT-шники получают так много
IT-шников не часто зовут писать что-то новое. Чаще всего их зовут разбираться в старом чужом говне в виде кривой и косой связки нескольких IT-систем. Визуально это можно изобразить как ходячий замок Хаяо Миядзаки.
Каждый из элементов его конструкции писали разные люди, причем иногда не одновременно друг с другом. Всё это накладывалось слоями одно на другое в несколько поколений принимаемых и увольняемых сотрудников.
У этой конструкции самых важных аспектов два:
1. ОНО РАБОТАЕТ, ОНО КАК-ТО ХОДИТ.
2. Этот ходячий замок невидим и неосязаем всем посторонним людям. Они видят лишь эффект, производимый им, но не то, как он устроен изнутри. Программисты тоже не могут видеть его, но зато они хотя бы могут его ощупывать. Все остальные не могут даже этого. Поэтому никто не знает, насколько он уродливый, но программисты примерно догадываются.
Да. Оно работает. Но вот как оно работает и почему – это вопросы очень серьезные.
Увольняется