время. Но только если есть свободное от спасения корабля время!
Организация в силу огромного числа внешних изменений (редко они благоприятны! То валютный кризис, то горячая война, то эпидемия и локдаун, то новые налоги) представляется как вечно тонущий корабль. А надо не только ускорить спасение, но и делать некоторый запас устойчивости по отношению к конкурентам, становиться держателем большого количества ресурсов – пока толстый конкурент сохнет, тонкий – сдохнет. Поэтому тщательно выбираем методы, которыми будет заниматься методолог: если вы как методолог выбрали занятия каким-то методом и начали тратить на это время, выходя на задачи изменения методов работы каких-то людей в предприятии, то вы должны продемонстрировать причинно-следственные связи этих занятий с ростом прохода, или как минимум, непадением – и лучше бы вы были убедительны в демонстрации этих связей, ответы типа «я интуитивно чувствую, что надо заняться методами работы наших сварщиков» или «мне во сне явился Кришну и сказал, чтобы я занялся наладкой нашего AI» в качестве методологического обоснования не подойдут.
Методологу придётся понять, чего именно проход (какая там целевая система и какой граф создания) и как его измерить для системы в целом (какая скорость выхода готовых целевых систем, это не всегда просто определить, даже когда тип целевой системы известен), а потом сказать, почему выбранный вами для методологической работы метод важен – что он поменяет в тот момент, когда он станет реализованным работами.
Так что методология и управление работами оказываются переплетены более чем тесно. Иногда даже операционный менеджмент считают чуть ли не частью методологии как фундаментального метода мышления. Фон Берталанфи, предлагая в общей теории систем одной из дисциплин приложения системного мышления исследование операций ровно это и имел ввиду: фундаментальный характер понятий эффективности (как реализации принципа минимального действия в физике) и ресурсных ограничений (в теории вы можете выполнять работы бесконечно долго, а в жизни – нет: в ходе эволюционного отбора вы или не успеете добыть пищу и умрёте, или вы не успеете убежать от того, чтобы стать чьей-то пищей).
Поясним это чуть подробней – но по-настоящему подробный разговор будет в курсе «Системный менеджмент». У операционного менеджера главный интерес – сделать рывок, то есть увеличить ускорение прохода (а проход – это скорость выпуска). Он должен постоянно (так и говорят: процесс непрерывных улучшений, POOGI, process of On-Going Improvement) поднимать throughput/«проход» как скорость выпуска целевой системы, замеряемую на выходе предприятия (включая склады, ибо непроданные системы нам не нужны, за них не будет заплачено). В одну сторону (от поставщиков сырья или исходной информации) текут потоки вещества, информации, работ и вытекают из фирмы к клиентам, а в другую встречным потоком текут деньги, из которых происходит оплата за каждый ресурс, проводящий