выработки навыка «общего видения» ситуации.
Сравним на примере решаемых тактических задач футбольного клуба непосредственно во время встречи с соперниками: центрфорварду необходим узкий взор – в основном на половине поля противника – для проведения успешных атак на ворота соперника, вратарю – широкое периферийное зрение, больше внимания своей половине поля – для оценки обстановки, а главному тренеру необходим полный обзор поля «от ворот до ворот» для контроля ситуации во время матча.
Если главный тренер, ранее работавший тренером вратарей, во время игры будет уделять время лишь действиям, происходящим в зоне собственной штрафной – проиграет вся команда.
Также и во время тренировочных сессий с командой успешные футбольные тренеры сознательно воздерживаются от участия в проведении непосредственно занятий – помещая себя «в третью позицию» – отдавая процесс на откуп своим помощникам.
Среднее и операционное звено
Выскажу пару мыслей об эффективном взаимодействии двух смежных уровней управления.
Технический совет
Вспоминается практика проведения совещаний проектного офиса службы заказчика. Во время дискуссионного обсуждения высокоуровневых вопросов взаимодействия с подрядчиками, участники зачастую могли уйти в излишние технические детали.
Чтобы повысить эффективность совещаний и скорость принятия управленческих решений, топ-менеджер назначал для обсуждения вопросов отдельные технические советы с узким кругом причастных лиц. Предварительные решения, принятые по результатам техсовета, делегировались наверх – на уровень глав функций.
Данный подход к обсуждению вопросов позволял топ-менеджерам сохранить общее видение ситуации, не отвлекаясь на низкоуровневое обсуждение вопроса, позволяя видеть «лес за деревьями».
Разделение и KPI
Одной из задач управленца среднего звена является корректная декомпозиция поставленных высокоуровневых задач среди руководителей подчиненных отделов.
На уровне линейного руководства менеджеры «по умолчанию» не склонны «кооперироваться» друг с другом ввиду разной специфики деятельности – в том числе и в части предоставления требуемых данных.
Решением подобного «горизонтального» конфликта могло бы стать назначение менеджером среднего звена общих KPI – достигаемых при успешном выполнении верхнеуровневой задачи – для подчиненных групп.
Одной из обязанностей Проектного офиса Заказчика являлось ежемесячное предоставление набора аналитических отчетов о прогрессе проекта для рассмотрения топ-менеджменту.
Для своевременной подготовки отчета актуальные данные должны были быть предоставлены функциональными группами – в частности, проектных работ, закупок и строительного контроля. Сводом данных в итоговый документ занимались эксперты отдельного