то ли из Италии, то ли из Франции и вместо приветствия прокричал в трубку: «Ты муда-а-ак!»
С этого-то и началась моя карьера наемного работника.
В кратчайшие сроки я вошел в курс дела и начал действовать в соответствии с занимаемой должностью. Я рассматривал два варианта дальнейшего позиционирования ресторанов «Т».
Первый. Остаться прежними ресторанами «Т», для чего попытаться вернуть старых клиентов, в том числе путем прямой почтовой рассылки (директ-мейл). Именно на этом варианте настаивал г-н Т. Более того, решение о проведении этой меры уже было принято на совете директоров.
Второй. Стать более демократичными и доступными ресторанами «Т». Для этого уменьшить цены и привлекать различными акциями новых клиентов, которые раньше не посещали рестораны «Т» из-за дороговизны и пафоса. На этом варианте настаивал я.
Почему? Потому что в то время появилось много информации про тенденции дальнейшего развития ресторанного бизнеса в кризисные времена. Дорогие рестораны теряли от 10 до 60 процентов клиентов, а демократичные, наоборот, демонстрировали рост посетителей от 5 до 20 процентов.
В ресторанах «Т» цены были очень высокие, и заведения несли ужасные убытки. Так что выбор казался мне очевидным! Необходимо было постепенно стать народными ресторанами «Т»: подготовить план, утвердить его на совете директоров, выступить перед персоналом, дать им понять, куда мы движемся и, самое главное, с кем.
Но г-н Т. настаивал на первом варианте и даже слышать не хотел ни про какую рекламную кампанию, кроме акции директ-мейл, стоимость которой, к слову, равнялась трем с половиной миллионам рублей.
Я посетил банк, ознакомился с данными клиентской базы, расписал по пунктам утвержденные направления рассылки, просчитал вероятную результативность. Прогноз меня не обрадовал. Как и стоимость в три с половиной миллиона рублей!
Хм-м. Вернуть старых клиентов представлялось очень сложной задачей. Это же чистая авантюра!
Во-первых, очень сильно упал уровень ресторанов «Т»: снизилось качество блюд и культура обслуживания, полностью отсутствовали мероприятия, а стоп-лист, напротив, увеличился аж до 60 процентов.
Во-вторых, появилась целая армия заведений-конкурентов, построенных выходцами из ресторанов «Т». Эти люди постарались сделать такой же «Т», но лучше, учитывая минусы, которые они видели, работая в сети.
Я стал просить г-на Т. об отсрочке проведения директ-мейла. Вместо этой расточительной меры я настойчиво предлагал провести пробную рекламную кампанию в одном из ресторанов сети. В ответ я слышал уже привычное: «Ты муда-а-ак! Сраный муда-а-ак!»
Но, несмотря на крики и визги, я упирался рогом и сопротивлялся изо всех сил, стараясь сэкономить г-ну Т. чуточку его же средств. Потому что я прекрасно знал, как наемники, независимо от своего статуса и должностных обязанностей, способны транжирить деньги компании.
Говорят, что никто