нечто абсолютно новое. А с продвижением на рынок абсолютно нового всегда возникают проблемы. Огромные затраты при развитии новых рынков ─ причина того, что этот процесс в состоянии осилить только компании с огромными деньгами. Они могут позволить себе заниматься разработками, создавать принципиально новые вещи и выводить их на рынок, превращая в повседневность. Но возможности даже самых мощных финансовых систем не беспредельны.
В тех компаниях, где действует развивающая модель организационного поведения, а движущей силой является творчество, степень свободы очень низка, ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего ─ с управляющим можно договориться. Поддерживающая модель вообще изначально содержит высокую степень свободы. В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Здесь нельзя сказать, что у вас болит голова ─ вы подведете команду. Решения «помру, но сделаю» принимаются добровольно.
В России парадокс заключается в том, что при невозможности массово реализовать эффективную поддерживающую модель американского типа, развивающую модель здесь как раз построить можно.
При раннем советском строе существовали традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможностей. Теоретические основы этой модели были разработаны в 1962 году именно советскими учеными, а первыми на практике ее реализовали китайцы.
Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса ─ тоже. При этом надо осознавать, что развивающая модель уместна, если компания торгует инноватикой, если ее продуктом являются творческие решения. В обычной же компании, с низким уровнем инноваций, модель такого типа можно запускать, только если преследуются сверхцели.
Модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от обитателей компании определенного, логически выверенного поведения. Поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию ─ под людей.
1.3 Человеческие ресурсы в системе управления предприятием АПК
Предприятие АПК, как и любая производственная организация, деятельность которой тесно связана с элементами внешней среды, обладает свойствами и характеристиками открытой системы (рисунок 1). На вход этой системы подается необходимый ресурсный потенциал, который после ряда преобразований приводит к определенной степени достижения целей организации.
Несмотря на многообразие, производственные ресурсы принято подразделять на три основные группы: натуральные или природные (земля, полезные ископаемые, климат, лес, запасы воды, энергии и т. д.); материальные (оборудование, инструменты, здания, материалы, финансы и т. д.) и человеческие (умственный и физический труд). Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству