подходит в одной команде, может не подойти в другой, и только постоянная корректировка поможет найти оптимальный баланс.
Если подытожить, выбор задач для делегирования – не спонтанный шаг, а продуманная работа на основе чётких критериев и внимания к развитию команды. Управлять – значит видеть не только сделанное, но и тех, кого надо поощрять и развивать ради будущих задач. Используйте чек-лист, и делегирование перестанет вызывать страх или сомнения – оно станет путём к свободе и росту, а не поводом для тревог.
Как отличить доверие от безответственности
Часто при разговоре о делегировании грань между доверительным подходом и безответственным отношением оказывается очень тонкой. Важно научиться различать искреннее доверие и безучастное освобождение от ответственности.
Давайте рассмотрим пример из жизни. Представьте руководителя отдела маркетинга, который поручил молодому специалисту подготовить отчёт для ключевого клиента. Если начальник проверит правильность данных, цели кампании и сроки – это доверие с контролем. Если же он просто отдаст задание, не уточнив ожиданий, не даст обратную связь и не обозначит требования, рассчитывая, что «сам всё поймёт», – это уже безответственное отношение. В первом случае повышается ответственность исполнителя и растёт качество результата, во втором – проект рискует провалом и потерей времени.
Доверие всегда идёт вместе с чёткими рамками и ожиданиями. Делегируя задачу, важно не просто сказать, что нужно сделать, но и какие требования предъявляются к работе. Например, вместо «сделай презентацию» лучше сказать «подготовь презентацию с аналитикой рынка, используй как минимум три источника, уложись в 10 минут». Это не ограничивает свободу исполнителя, а даёт ясные ориентиры для оценки результата. Без таких параметров, даже если вы вообще не контролируете процесс, вы не сможете объективно понять, справился ли сотрудник – а значит, появляется почва для безответственности.
Очень важный момент: доверие – это прежде всего ответственность за выбор исполнителя. Нужно знать, насколько человек компетентен и заинтересован в задаче. Если делегировать сложную работу тому, кто не обучен или не проявляет интерес, доверие превратится в игнорирование возможных рисков. В таком случае поможет поддержка и наставничество на начальном этапе. Например, если начинающему дизайнеру поручают создать фирменный стиль без сопровождения, вполне возможны ошибки. Это не взрослое доверие, а сигнал о необходимости выстроить систему обучения и развития.
Чтобы понять, где проходит граница между доверительным делегированием и халтурой, полезно ответить на три вопроса:
1. Чётко ли сформулирована задача и критерии успеха?..
2. Есть ли поддержка общения и возможность дать обратную связь?..
3. Насколько я уверен в готовности и компетенциях исполнителя для этой работы?..
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте