они обнаружили, что американские потребители требуют японских трансмиссий. В сущности, они готовы были даже заплатить за это дополнительные деньги! Это расстроило многих из руководящего штата «Ford», первой реакцией которых было: «Да это всего лишь ошибочное убеждение части людей нашего общества; им это просто внушили!» Но под надзором Деминга прошли тестирование коробки передач и было обнаружено, что они издавали больше шума, ломались гораздо чаще и чаще возвращались на завод, чем японские, с которыми фактически не было никаких забот – они не давали ни вибрации, ни шума. Деминг учил членов команды «Ford», что качественная продукция в конечном счете всегда «стоит» меньше. Это было прямо противоположно тому, во что верило большинство людей: что вы можете достичь определенного уровня качества прежде, чем стоимость выйдет из-под контроля. Когда эксперты взяли коробки передач американского автомобиля по отдельности и измерили все их части, то обнаружили, что все они отвечали стандартам, установленным руководством «Ford», тем же стандартам, которые были посланы японцам. Но когда они измерили японские коробки передач, то практически не нашли между ними ни малейшей разницы! Тогда коробки передач были перенесены в лабораторию и обмерены под микроскопом, дабы обнаружить хоть какое-нибудь отличие.
Почему эта японская компания поднялась даже на более высокий уровень стандарта качества, чем требовалось по контракту? Они верили, что качество стоит меньше, чем если бы они создали продукцию, которая не удовлетворяла бы требованиям потребителей – потребителей, которые готовы были бы заплатить больше денег за их продукцию. Они работали исходя из того же основного убеждения, которое толкало их к одной из высших рыночных позиций в мире: обязательство непрерывного улучшения и постоянное повышение жизненного уровня их потребителей. Этим убеждением был американский экспорт – тот, который, по моему мнению, нам необходимо было бы репатриировать, чтобы изменить направление развития нашей экономики в будущем.
Одним из негативных убеждений, которое вполне способно разрушить нашу экономическую силу как нации, является то, что Деминг называет управлением видимыми числами, – традиционное корпоративное убеждение, что нужно снижать стоимость и повышать доходные статьи. Примером может служить удивительный случай, который произошел, когда Лунн Таунсенд взял под контроль «Chrysler» во время широкомасштабного падения спроса. Таунсенд немедленно попытался повысить доходные статьи, но, что более важно, снизил себестоимость. Каким образом? Он уволил 2/3 инженерно-технического состава. На короткий период это оценивалось как правильное решение. Прибыль резко увеличилась, и его окрестили героем. Но два года спустя «Chrysler» снова оказалась в финансовых тисках. Что же случилось? Разумеется, дело не в одном каком-то факторе. Но с позиции перспективы решения Таунсенда могли оказаться разрушительными для качества продукции, от которого зависел долгосрочный успех компании. Часто