как он сам говорил, опираясь в большинстве случаев на интуицию, на свое умение чувствовать подходящих его делу людей, делегируя им те или иные участки работы. Естественно, в такой организации никаких полностью и до конца формализованных и четко описанных процессов функционирования не было. А холдинг между тем успешно развивался и быстро рос. Руководитель начал, что называется, «зашиваться», не успевая вникать во все разрастающиеся по своему количеству и разнообразию задачи. В общем возникла ситуация, довольно обычная для подобных периодов развития компании.
Для меня на тот момент было ясно, как работать с подобной проблемой. Была проведена детальная и, на мой взгляд, добротная работа, направленная на то, чтобы мое понимание ситуации и представления клиента о перспективах, шансах, узких местах работы его компании были ясны нам обоим, и эти оценки стали бы понятными и принятыми как им, так и мной. Кроме того, мы с клиентом тщательно прояснили, чего же он хочет конкретно от своего холдинга и какие ресурсы, в том числе ресурсы времени, нужно, на его и на мой взгляд, затратить, чтобы получить реальную перспективу выполнить эти пожелания.
Потом мы с ним вырабатывали по возможности взвешенные и учитывающие доступное нам количество факторов решения по оптимальному для холдинга присутствию на ключевых рынках, где есть предприятия моего клиента. Здесь мы пытались определять, сколько и где должно быть этих предприятий, какая работа нужна для развертывания всей этой системы.
Поскольку мы двигались с клиентом в сторону преобразования его вертикально построенной системы управления компанией в реальный холдинг, предполагающий делегирование широких полномочий разным подразделениям, то возникали вопросы по конкретным людям, которых придется наделять этими полномочиями.
На самом деле у этой компании имелось пять ключевых заказчиков, с которыми надо было строить правильную и эффективную работу. Нам при определении принципов построения управленческой группы менеджеров, каждый из которых получал от собственника довольно серьезные права и значительную самостоятельность в работе, важно было, чтобы эти менеджеры умели быстро находить эффективные решения, сотрудничая между собой и во взаимодействии с ключевыми заказчиками. Здесь нам требовались люди, способные быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, готовые работать за долю от текущей прибыли того бизнеса, которым они будут руководить, умеющие принимать решения, заслуживающие доверия собственника. Для каждого такого топ-менеджера мы с клиентом выстраивали, по сути своей, эксклюзивные правила взаимодействия с акционером, с ключевыми клиентами, с другими подразделениями холдинга, с управляемыми им людьми.
Вообще когда в холдингах идет такая перестройка, то в систему управления почти всегда закладывают внешний консалтинг. Ведь собственнику, передающему власть группе пусть и доверенных, но все же других людей и, таким образом, уменьшающему свое каждодневное