on siin tegu küsimusega, mis puudutab nii rohkema kui ka parema poole pürgimist. Nagu on öelnud Pixaris töötav Oscari võitnud režissöör Brad Bird: ettevõtetes, mis suudavad täiuslikkust levitada ja jätkusuutlikuna hoida, on valdav „lakkamatu rahutus“ – see sageli ebamugavust tekitav kihu pidevate uuenduste järele, mis saab hoogu närivast painest, et asjad ei ole kunagi piisavalt hästi. Olgu siis tegu kas noore sotsiaalmeediaettevõttega, nagu Twitter, vaesuse vastu võitleva ja tormiliselt laieneva Filipiinide KALAHI-programmiga, Californias tegutseva ketiga Lulu’s, mis avas esimese kümne aastaga kõigest kolm restorani, 90 aastat vana tervishoiusüsteemiga, nagu 50 000 töötajaga Clevelandi kliinik, võimsa hargmaise ettevõttega, nagu Walmart, või üheainsa KFC restoraniga Arkansases – hea kasvatamise eeldus on see, et kunagi ei tohi heade tulemustega rahulduda ja loorberitele puhkama jääda. Pidevalt tuleb paremaid lähenemisi otsida ja ellu viia ning vaadata kehtiva süsteemi uutesse ja vanadesse nurkadesse.
Meie kolmas suur õppetund on see, et kasvatamise teele asunud inimesed räägivad ja käituvad nii, nagu nad oleksid põlvini mudas, kuid oskavad sellest siiski välja tulla. Nad usuvad, et kui nad langetavad õigeid otsuseid, järgivad õigeid põhimõtteid ning kasutavad oma oskusi ja kainet meelt, suudavad nad oma kollektiivi saatust kontrollida ja edu saavutamise võimalusi suurendada. Ometi mõistavad nad samal ajal, et kasvatamine on nii keeruline ja ebakindlusega looritatud ning iialgi ei kao need perioodid, kus neile sajab kaela ootamatuid ja ebameeldivaid sündmusi, kus valdavaks saavad pettumused ja peataolek ning õhus on tunda läbikukkumise hõngu. Parimad juhid ja kasvatamismeeskonnad kahlavad aga nendest paratamatutest peataoleku hetkedest ja kuudest läbi – ning suudavad seda isegi nautida.
Meie õppisime poris kahlamise edasiviivat jõudu David Kelleylt, kes oli IDEO asutajaliige ja tegevjuht ning kuulub nüüd selle juhatusse. IDEO on terves maailmas üks tunnustatumaid innovatsioonikonsultatsiooni firmasid. Me oleme nende tööd jälginud ja nendega sageli koostööd teinud alates 1995. aastast, sellest ajast on see firma kasvanud ühele tootele spetsialiseerunud, 75 töötaja ja kolme kontoriga firmast juhtivaks innovatsioonikonsultatsiooni ettevõtteks, mille kaheksas kontoris töötab ligi kuussada inimest. Nad tegelevad endiselt tootearendusega (näiteks Faraday elektrijalgratta arendamisega), kuid nüüd teevad IDEO innovaatorid kõike, alates doonoritele inimlikumate tingimuste pakkumisest kuni Prada New Yorgi poe riietusruumide kujundamise ja Samsungi uuendusstrateegia väljatöötamiseni. Mingil moel on IDEO-l õnnestunud kogu selle laienemise ajal säilitada oma mänguline meelelaad ning janu suurepärasuse järele, mida me imetlesime esimest korda peaaegu kakskümmend aastat tagasi.
Suurt osa firma edus mängib see, et Kelley ja teised tippastme juhid on uskunud ja käitunud nii, nagu oleksid nad suutnud IDEO kasvades ja arenedes selle saatust juhtida. Nii on nad kasutanud paljusid kasvatamispõhimõtteid, mida me järgmistes peatükkides põhjalikumalt kirjeldame. Näiteks on Kelley järjest uusi inimesi tööle võttes ja uusi kontoreid avades erakordselt osav suunama IDEO töötajaid „andma tuld hullumeelsetele eesmärkidele“ (vt kolmandat peatükki) ja „suurepärasuse kosele“ (vt kuuendat peatükki). Kuid ilmselt on Kelley oma parimas – ja kõige arukamas – sõiduvees neil puhkudel, kui kõik tundub viltu minevat, tekib üleüldine segadus, tunded löövad lõkkele ja inimesed kaotavad pea. Sellistes olukordades tuletab ta neile meelde: „Elu ongi vahel segane. Vahel tuleb sellega lihtsalt leppida, püüda seda armastada nii, nagu suudate, ja edasi liikuda.“
Meie uuringutest selgus, et IDEO ei ole sugugi erand. Ettevõtetes, kus kasvatamine hästi toimib, töötavad sageli inimesed, kes räägivad ja käituvad nii, nagu suudaksid nad ka segastel aegadel kenasti ohje hoida. See õppetund annab ühtlasi head suunised siin raamatus toodud ideede rakendamiseks. Need põhimõtted võivad aidata teil suurepärasust mõne inimese käest paljude kätte levitada, ilma et midagi ära rikuksite (või vähemalt aitavad need teil vähem ära rikkuda). Kuid ärge unustage, et teil ja teie kolleegidel tuleb alati ette segadusse ajavaid, nörritavaid ja heidutavaid perioode, mil tundub, et enam ei aita mitte miski, ka mitte siin raamatus toodud nõuanded. Kui nii juhtub, siis tuleb lihtsalt selle peataolekuga leppida ja edasi kahlata, kuni sihid silme ees jälle selgemaks saavad.
Neljas suur õppetund on see, et kasvatamine algab ja lõpeb inimestega: selle edu sõltub ettevõtte iga tasandi töötajate tahtmisest ja oskustest. Kasvatamine ei ole nähtus, mille pärast ainult tippjuhid peavad muretsema ja mida mõista püüdma. Tõsi, sageli tuleb vastav initsiatiiv kõrgemalt poolt, kuid suurepärasus ei saa laiemalt levida, kui seda ei toeta kõigi töötajate innukus, ühised pingutused ja fantaasiad. Näiteks võttis Michael Kamarck, ettevõtte Wyeth Pharmaceuticals tootmisdirektor, 2007. aastal vastu algse otsuse, eraldas raha ja riskis oma mainega, et viia ellu programm, mis muutis 17 000 töötaja mõtteviise ja töömeetodeid. Oleks siiski olnud võimatu vähendada kulusid 25 protsenti ja parandada samal ajal kvaliteeti kõigis Wyethi kolmekümne seitsmes tehases, kui sellega ei oleks kaasnenud paljude kesk- ja madalama astme juhtide jõupingutused. Esialgu tehti „minimuudatused“, igasse tehasesse loodi suurepärasuse rakuke, ning seejärel laiendati samu põhimõtteid kogu tehases. New Yorgis Pearl Riveris asuvas biotehnoloogiatehases näiteks juhtis Fysun (Fifi) Haknasar oma meeskonna minimuudatusi. Nende meeskond kõrvaldas kaalutletult kõik ebavajalikud sammud ja viivitused, mis tekkisid kahe süstlapartii vaktsiiniga täitmise vahel. Nad lühendasid keskmist kahe partii vahelist üleminekuaega 14 tunnilt seitsmele. Seejärel jagas Fifi kui „üleminekuaja koolitaja“ oma kogemusi teistele Pearl Riveri meeskondadele.
Paljud ettevõtted on sündinud olukorras, kus mõni südikas inimene märkab, et midagi on viltu, ja otsustab asuda asja parandama. Nii juhtus, kui antropoloogiaalal doktorantuuris õppiv Shannon May sõitis Hiinasse majanduse arendamist õppima. Tema tööülesannete hulka kuulus ka kohalikus algkoolis lastele inglise keele õpetamine. May leidis jahmatusega, et tema kaasõpetajad ei saa õieti arugi sellest, mida nad üldse õpetama peavad, samuti tuli talle ebameeldiva üllatusena kolleegide huvipuudus õpilaste vastu, töölt puudumine ja harjumus lõuna ajal end purju juua. Ta avastas, et sellised masendavas olukorras koolid nagu see, kus tema töötas, andsid vaesuse tsüklile hoogu kõigis maailma arengumaades: umbkaudu 80 protsenti selle kooli õpilastest ei õppinud kunagi korralikult lugema, kirjutama ega arvutama. May kurtis oma muret ettevõtjatele Jay Kimmelmanile ja Phil Freile ning neil kolmel tekkis küsimus, „miks ei mõtle keegi arengumaades koolidest samamoodi, nagu mõeldakse Starbucksis kohvist“. Üsna pea hakkasid nad koguma raha, et rajada Bridge’i rahvusvaheline võrgustik, kõrgetasemeline odavate algkoolide kett, mille eesmärk on pakkuda lastele korralikku kooliharidust. 2009. aastal avasid nad oma esimese kohaliku kooli Mukuru slummis Keenia pealinnas Nairobis. Praegu tegutseb nende juhtimisel kolmes Aafrika riigis üle 210 kooli, kus vanemad maksavad 4–10 dollarit kuus standardiseeritud programmile vastava koolihariduse eest (kooli võetakse lapsi juba alates kolmandast eluaastast). Tänu sellele on õpilaste saavutused märgatavalt paranenud, vanemad on leidnud lootust, et nende lapsed suudavad põletava vaesuse eest põgeneda, ja loodud on kaks tuhat head töökohta.
Isegi suurettevõtetes ei tule tõuge uue loomiseks ja suurepärasuse kasvatamiseks alati kõrgemalt poolt. Nutikates organisatsioonides teavad töötajad, et ehkki suurepärasust ei pruugi igal pool leiduda, võib see ükskõik kus idanema ja levima hakata. Võtame näiteks Doug Dietzi, kes töötab insenerina General Electricu meditsiiniseadmete osakonnas. Dietz sai ilmutuse osaliseks 2005. aastal, kui ta käis ühes haiglas vaatamas uut magnetresonantsi aparaati (MRI), mille väljatöötamisel ta oli abiks olnud. Ta põles kärsitusest, et oma „lapsukest“ töös näha. Paraku aga haihtus tema uhkus kohe, kui ta nägi esimest patsienti, hirmunud seitsmeaastast tüdrukut, keda suur valge hingetu masin ja selle kohutav müra pisarateni heidutasid. Dietz sai aru, et nende loodu ei ole lastele sobilik, ja pühendas järgmised viis aastat lastehaiglate seiklusprojekti väljatöötamisele ja rajamisele. Need värviküllased ruumid on kujundatud fantaasiateemade järgi, nagu näiteks „Piraatide saar“, „Džungliseiklus“, „Lahe laager“ ja „Allveeseiklus“, põrandal on teerajad, seintel loomade ja kalade pildid ning aparaadid sarnanevad allvee- või mereröövlilaevadega; seal kostab džunglihääli või mereröövlite laulujoru ning on tunda lavendlivee ja piña colada lõhna. Dietz tegi koostööd haigla personali, General Electricu kolleegide ja lastevanematega ning lastest koosneva nõustajate meeskonnaga, et mõelda iga „seikluse“ jaoks