случайный характер. Каждый из них уравновешивает соответствующий параметр из первого списка. Сравните первый из параметров в левой колонке с первым в правой – и так далее, до конца таблицы[7].
Рассмотрим некоторые из этих сопоставлений. Сфокусированность на росте весьма отличается от Контроля затрат. Люди, уповающие на Предсказуемость политики, не видят возможности для Самоорганизации. А Творчество и Соблюдение процедур концептуально противостоят друг другу и, таким образом, создают напряженность.
Мы говорим о напряженности и противостоянии, но не о противоположности, поскольку противоположность часто подразумевает взаимоисключение. Действительно, взглянув на приведенные выше списки, многие решат, что рассматриваемые в них пары характеристик взаимно исключают друг друга.
Но хотя эти свойства выглядят противоположными, они могут успешно сосуществовать в реальном мире. Фактически так и должно быть. Напряженность, возникающая между стабильностью и изменениями, позитивна. При нулевой стабильности организация перестанет существовать. А без способности к изменениям будет не в состоянии подстраиваться к рыночной ситуации. Неудовлетворенные потребители и клиенты начнут тем или иным образом выражать свое недовольство. Поток внешних ресурсов – таких как деньги, политическая поддержка – иссякнет, и организация в конечном итоге умрет.
Суть в том, что успех организации обусловлен интеграцией противоположных, а подчас и парадоксально не совпадающих свойств, перечисленных в двух списках, приведенных выше. Фрэнсис Скотт Фицджеральд писал: «Высокий интеллект проверяется способностью одновременно удерживать в сознании две противоположные идеи и при этом не терять способности действовать»[8].
Одна из причин того, что мы видим мало позитивных организаций и множество обычных, консервативных, в том и заключается, что руководители и менеджеры не могут организовать существование своей организации в режиме напряженности между этими необходимыми позитивными свойствами. Но лидерство подразумевает способность одновременно удерживать в сознании две противоположные идеи и требует, чтобы мы мыслили более комплексно и гибко.
Схема 1.1 – не обычный инструмент, поскольку заставляет нас осознать то, чем обычно пренебрегают: напряженности, существующие во всех организациях. Эта схема помогает понять, что наша организация представляет собой сейчас и какой мы хотим видеть ее в будущем.
Схема 1.1. Структура внутренней напряженности в организациях
Удерживать в сознании две противоположные идеи весьма непросто, но давайте продвинемся на шаг дальше. Приведенная схема демонстрирует 20 позитивных характеристик (которые мы обсудили выше), соседствующих с 20-ю негативными, способными возникнуть в том случае, если позитивным уделять слишком много внимания. Вы увидите, что каждое позитивное свойство связано с негативным. Поэтому нужно не только одновременно принимать две противоположные идеи, но еще и уделять каждой из этих конкурирующих ценностей