растерян и демотивирован.
Как видно, плюсов от неподходящих посредников нет и быть не может.
На рисунке ниже приведена схема назначения посредников в линейной структуре.
Посредники в линейной структуре.
Таким образом, посредник становится носителем информации и одновременно транслятором информации. Ключевая роль посредника – в оперативной и качественной трансляции информации.
Способы выстраивания эффективных коммуникаций
Выстраивание эффективных внутрикорпоративных коммуникаций состоит из следующих шагов:
1. Анализ организационной структуры. В процессе оптимизации внутрикорпоративных коммуникаций в первую очередь необходимо проанализировать существующую организационную структуру по следующим параметрам:
• соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;
• количество линейных руководителей;
• уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между подразделениями;
• эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;
• логика структуры подчиненности;
• отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу;
• соответствие численности штатных единиц функциональной нагрузке;
• соответствие должностей выполняемому функционалу;
• наличие релевантных посредников в каждом бизнес-подразделении;
• возможность коммуникаций линейных сотрудников с руководством компании.
2. Выстраивание связей между подразделениями. Бывает, что в организации несколько взаимосвязанных между собой подразделений по факту являются обособленными друг от друга. Причины могут быть разными: проблемы в личных взаимоотношениях руководителей этих подразделений, неразрешенный конфликт, соперничество, несогласованность, негативное профессиональное взаимодействие, личная неприязнь – в любом случае это наносит существенный урон внутрикорпоративным коммуникациям и, как следствие, ухудшает качество бизнес-процессов. Вне зависимости от причин очень важно разрешить сложившуюся ситуацию. Погасить конфликт, объединить проблемные подразделения для реализации одного проекта, в конце концов принять административные меры к участникам конфликта, но выстроить полноценное взаимодействие между подразделениями просто необходимо.
Пример.
В торговой компании возник конфликт между двумя руководителями: директором по логистике и коммерческим директором. Казалось бы, что делить этим достаточно обособленным друг от друга бизнес-подразделениям? Корень проблемы крылся в негативном профессиональном взаимодействии: клиенты компании отказывались пролонгировать договора в связи с несоблюдением сроков доставки. Директор по логистике не считал это проблемой, требующей немедленного разрешения; коммерческий директор, напротив, утверждал, что в сложившейся ситуации есть риск потерять