областях, например в здравоохранении, где лидеры должны стимулировать формирование общности (к этому я еще вернусь). Проблемы появляются, когда мы начинаем считать, что лидерство предполагает подвиги, и тем более когда начинаем искать подходящего для их совершения человека.
Жан-Луи Дени писал, что «крайне индивидуалистичное и излишне грандиозное видение организационного лидерства… кажется совершенно неподходящим для сложных организаций, где складывается фрагментированная структура полномочий» [2000, с. 17].
Дело усугубляется еще и в силу все более популярного убеждения, которое активно продвигали Беннис[10] [1989], Залезник [1977; 2004] и Коттер [1990], заключающегося в том, что лидеры по какой-то причине превосходят менеджеров. Лидеры занимаются великими делами, а менеджеры – всем остальным, то есть «грязной», или «механической», работой. Выражаясь более формально: лидеры делают правильные вещи, а менеджеры делают вещи правильно.
Возможно, вам покажется, что это звучит разумно – так попробуйте сделать что-нибудь правильное, не стремясь сделать это правильно. В реальности лидеров невозможно отделить от менеджеров. Последние, не обладая лидерскими качествами, ослабляют мотивацию коллег. Лидеры, не занятые собственно управлением, отрываются от реальной ситуации, в силу чего уже неспособны возглавлять. Настоящее лидерство – это правильно организованный менеджмент [Минцберг, 2009а][11]. Никаких «пультов удаленного управления» организациям не требуется.
В наши дни менеджеры живут в постоянном страхе быть обвиненными в микроменеджменте, то есть избыточном вмешательстве в деятельность подчиненных. Это ясно. Но стремление понять, что происходит – вовсе не микроменеджмент. При этом существует гораздо более насущная проблема, которую я назову «макролидерство»: люди, облеченные властью, оторваны от реальности и спускают вниз решения, не ощущая на себе последствий их исполнения. Они играют во все эти игры для избранных, вроде стратегического планирования, и определяют цели, которых обязан достичь каждый сотрудник, а сами никогда в практической деятельности не участвуют.
Это искусственное разделение лидерства и менеджмента долгие годы подрывает устойчивость американских корпораций: многие из них серьезно пострадали от избытка лидерства и недостатка управления [Минцберг, 2011; 2013]. Особенно пагубным оказывается влияние этого неверного подхода на организации здравоохранения, где профессиональная иерархия строится снизу вверх (интерны, потом врачи-ординаторы, затем врачи и руководители практики), а административная иерархия формируется сверху вниз (исполнительный директор, которому подчиняются главы подразделений, и дальше до линейных менеджеров), и эти две структуры существуют параллельно, не пересекаясь, вместо того чтобы сотрудничать и повышать качество оказываемых услуг.
В