väga suur ahvatlus mõõta selliseid näitajaid, mida teised mõõdavad ja mida on lihtne mõõta. Ja veel on ahvatlus mõõta korraga palju asju. Mis selles siis halba on? Mida rohkem on erinevaid mõõdikuid, seda enam hajub tähelepanu ja kasvab tõenäosus tõeliselt olulised tähelepanekud ehk terad sõkalde ehk vähem tähtsate vahele ära kaotada. Pigem tasub näha vaeva oodatud tulemuse ja sellega seotud mõõdikute sõnastamisega, kui mõõta midagi või teha personalistatistikat pelgalt põhjusel, et teised seda teevad. Igal mõõdikul peab olema seos konkreetse organisatsiooni strateegiaga ja tegevusplaan, mis selle mõõdiku liikumist mõjutab.
Personalitöö tulemuslikkuse hindamisel võib eristada nn organisatsiooni üldise terviseseisundi indikaatoreid ja mõõdikuid (vt järgnevat tabelit), mis näitavad strateegiliselt soovitud suunas liikumist.
Näiteid organisatsiooni tervist hindavatest mõõdikutest
Kui organisatsiooni üldise tervise mõõdikuid võiks olla igas personalijuhtimise valdkonnas üks-kaks, sõltuvalt sellest, mis antud organisatsioonile parasjagu tähtis on ja mille nimel personaliüksus tegutseb, siis strateegilist suunda võiks ideaalis mõõta ühe väga hea mõõdikuga või paari teineteist täiendava mõõdikuga. Näiteks oli kunagi Elioni eesmärgiks võimalikult kõrge klientide soovitamise indeks, st et võimalikult suur hulk kliente soovitaksid teistele inimestele Elioni teenuseid ja tooteid. Sellest tulenevalt olid personalitöö olulisimad mõõdikud seotud uutele töötajatele klientide poolt antud esimeste soovitushinnangutega. Või näiteks kui organisatsiooni eesmärgiks on suurendada tootlikkust, siis võiks suure voolavusega organisatsioonis olla personalitöö peamiseks mõõdikuks esimese tööaasta jooksul lahkunud töötajate arv. Tööjõu voolavus kui nähtus ei pruugi olla halb, kuid lahkumine esimese tööaasta jooksul tähendab enamasti raiskamist, sest töötaja pole veel tagasi teeninud temasse värbamise, valiku ja sisseelamise toetamisega investeeritud aega ega raha.
Veel võib eristada minevikku ja tulevikku suunatud mõõdikuid. Esimesed kajastavad juba toimunud sündmusi, viimased võimaldavad teha hinnanguid tuleviku kohta. Näiteks on tööjõu voolavus juba toimunud sündmus, kuid lahkumiskavatsus võimaldab öelda midagi tuleviku voolavuse kohta. Värbamise kiirust saab hinnata juba toimunud värbamisprojektide põhjal, kuid potentsiaalsete kandidaatide arv võib kiirendada alles kunagi tulevikus aset leidvaid värbamisprotsesse. Üldiselt on soovitav jälgida nii mineviku mustreid kui tuleviku arenguid või vähemalt teadvustada otsuste tegemisel mõõdikute erinevat iseloomu.
Kõigi mõõdikute puhul on oluline pöörata tähelepanu nii mõõdiku hetketulemusele kui muutustele, hinnata seoseid põhjuse ja tagajärje vahel. Organisatsiooni tervisega seotud mõõdikute osas võib huvitavaid tähelepanekuid leida ka võrdlusest teiste organisatsioonidega.
2. ORGANISATSIOONI STRATEEGIA JA PERSONALISTRATEEGIA
Sobiv personalistrateegia koos oskusliku elluviimisega on organisatsiooni edukuse aluseks. Ühtlasi on see märk suurepärasest juhtimisest. Antud peatükk käsitleb peamisi samme organisatsiooni personalistrateegia kujundamisel ja elluviimisel ning annab tööriistad, mida sel teel kasutada. Organisatsiooni strateegia ja personalistrateegia loomise protsessis on palju sarnast – nii organisatsiooni strateegia kui ka personalistrateegia tegemisel tuleb sõnastada eesmärke, analüüsida sise- ja väliskeskkonda, kirjeldada ülesandeid koos mõõdikute ja vastutajatega jne. Nii organisatsiooni strateegia kui personalistrateegia puhul on oluline õigete inimeste kaasamine protsessi ja kommunikatsioon. Seetõttu ja arvestades lugeja ootusi, on käesolev peatükk fokusseeritud eelkõige personalistrateegiale. Unustamata, et personalistrateegia toetub organisatsiooni strateegiale ja strateegia peab olemas olema enne, kui hakkame koostama personalistrateegiat.
Valitud kogemuslood kirjeldavad nii strateegia kui ka personalistrateegia loomist ja elluviimist. Neist lugudest selgub, et selles protsessis on sarnasusi, siiski on iga organisatsiooni kogemus erinev.
2012. aastal ilmunud käsiraamatus andis Milvi Tepp põhjaliku ülevaate inimressursi juhtimise eesmärkide seostamisest organisatsiooni eesmärkidega ning lisaväärtust loovast personalistrateegiast. Soovitame lisaks käesolevale peatükile lugeda ka 2012. aasta raamatu teemakohast peatükki, nii on saadav teadmine laiem.
2.1. Strateegia ja personalistrateegia mõisted
Algselt oli strateegia (kreeka keeles strategos) sõjaväeline termin, mida kasutati kirjeldamaks kindralite oskust võita lahing. Aja jooksul võtsid ärijuhid üle sama termini, et kirjeldada tegevusplaani ressursside kasutamisel ja saavutada edu oma ettevõtmises. Kenneth Andrews sõnastas äristrateegia põhiolemuse 1971. aastal. Ta kirjeldas, mida organisatsioon saab teha, lähtudes oma tugevustest ja nõrkustest ning millised on väliskeskkonnast tulenevad ohud ja võimalused. Dekaad hiljem kirjeldas Harvardi professor Michael Porter strateegiat kui „turul konkureerimise laiapõhjalist valemit”.
Bruce Henderson, Bostoni Konsultatsioonigrupi asutaja, sidus strateegia mõiste konkurentsieelisega. Tema käsitluses on konkurentsieelis strateegia funktsioon, mis asetab organisatsiooni konkurentidest paremasse olukorda klientidele väärtuse loomisel. Ta rõhutas seda, et konkurentsieelis põhineb eristumisel.
Näiteid eristumisel põhinevatest konkurentsieelistest:
• eBay lõi uue viisi, kuidas inimesed saavad müüa ja osta asju online oksjonil. Ettevõtte asutajad otsustasid täita sama eesmärki, mis on lehekuulutustel, kirbuturgudel, oksjonitel, aga teha seda lihtsalt, efektiivselt ning geograafiliselt laiapõhjaliselt. Online oksjonid eristavad ettevõtte teenuse tavakonkurentidest.
• Toyota strateegia – hübriidmootoriga Priuse turule toomisel loodi väärtus ühe olulise autoostjate sihtgrupi jaoks – inimestele, kes soovivad keskkonda säästvat, optimaalsete kasutuskuludega, kuid väga kaasaegset autot.
eBay on tänaseni üks edukamaid internetiärisid ja Toyota hübriidauto ostmiseks tuleb reeglina oodata kolm kuud järjekorras.
Olukorras, kus kahe ettevõtte tooted või teenused on identsed, võivad nad strateegiliselt eristuda näiteks hinna poolest või pakkudes oma teenust kiiremini, usaldusväärsemalt jms.
Ainuüksi eristumine ei taga edu. „Rakettauto” oleks eriline, aga vaevalt et huvitaks ostjaid ning oleks taskukohane piisavale klientide hulgale. Hübriidmootoriga auto aga loob omanikele suurt väärtust, kuna hoiab kokku kütust ning on keskkonnasäästlik. Nende omaduste eest on klient nõus maksma rohkem.
Strateegia annab ülevaate sellest, mida me teeme, kuhu me tahame jõuda, ja kõige olulisem – kuidas eesmärgini jõuda. Kusjuures eemärgini jõudmise protsess on vähemalt sama tähtis kui eesmärk ise. Seetõttu tuleks strateegias kirjeldada tegevusi, mis viivad eesmärgini. Strateegia luuakse kõigepealt ja seda toetavad nn funktsionaalstrateegiad (sh personalistrateegia) luuakse järgmise sammuna. See, kui mahukas ja mitmekihiline on strateegia protsess, sõltub organisatsiooni suurusest ja tegevusvaldkondadest.
Suurtel organisatsioonidel on sageli üleorganisatsiooniline ehk korporatiivstrateegia ja äriüksuste strateegiad, mis kirjeldavad turgude ja regioonide eripära. Sellised strateegiad on tavaliselt mahukad, sisaldades põhjalikku turuülevaadet, konkurentsianalüüsi, regiooni või sihtriigi kirjeldust, usust, kultuurist ja traditsioonidest tulenevaid töösuhte erisusi jms.
160 000 töötajaga Schneider Electricu näide allpool kirjeldab sellist strateegiat.
Schneider Electricu korporatiivstrateegia ja äriüksuste strateegiad
Ilona Lott, Schneider Electric HR asepresident kuni 2014. aastani
Schneider Electricu organisatsioonis oli viis äriüksust, mis tegutsesid üle maailma ja operatiivtegevus oli jagatud klastritesse, milleks olid Põhja-Ameerika, Hiina, Aasia – Vaikse ookeani piirkond, EMEAS (Euroopa, Lähis-Ida, Aafrika, Lõuna-Ameerika). Eksisteeris tugev korporatiivstrateegia, igal äriüksusel oli sellest tulenevalt oma strateegia ning operatiivtasandil tuli oma meeskondadega välja töötada turule/piirkonnale sobiv äristrateegia. Konkreetset turgu ja piirkonda arvestav äristrateegia