специалиста, получать независимую оценку того, что происходит в организации. А вот образ того, как именно должна выглядеть эта внешняя оценка, как ее использовать в управлении, какие риски при этом возникают, еще не сложился. Нет критериев, с помощью которых можно судить о качестве работы консультантов, нет даже четкого представления о том, что, собственно, делает и должен делать консультант по управлению. Далеко не все понимают разницу между управленческим консультированием, тренингом и коучингом. Все эти слова уже на слуху, но неясно, в каких именно случаях стоит пригласить того или иного специалиста.
Очевидно, что такое состояние рынка – не вина клиентов. Их представления о консалтинге складываются на основе опыта общения с теми людьми, которые называют себя консультантами. А назвать себя так может кто угодно. Опросы показывают, что регулярно зарабатывают управленческим консультированием в нашей стране около 3000 человек. Мы не обсуждаем степень подготовки и качество их работы. Но помимо них на российском рынке присутствуют тысячи и тысячи людей, которые рекомендуются консультантами по управлению или тренерами-консультантами, не имея ни профессиональной подготовки, ни даже адекватного представления об этой профессии. Эти люди не прочь подработать, искренне уверенные, что при их огромном опыте, пусть и в других областях, проконсультировать клиента им вполне по силам. Такие «специалисты» или пересказывают различные учебники, или проводят яркие семинары, или делятся своим опытом управления – и делают это иногда очень увлекательно. Но к управленческому консультированию – особой профессии, полидисциплинарной, со своими школами и методами, критериями оценки эффективности и этическим кодексом – всё это отношения не имеет. Как и любой другой профессии, ей надо долго учиться, проходить через супервизорство, постоянно повышать свой профессиональный уровень. А главное – всё время практиковать, работать с клиентами.
Современная управленческая реальность непрерывно меняется. Причем изменения происходят и в политико-экономической области, и в технологиях производства, и на уровне конкретных рынков, и в методах работы с информацией, и в мотивации персонала, и в ожиданиях и отношениях людей. Руководители вынуждены решать каждый раз новые проблемы в новых условиях. И если консультант не проходит этот путь вместе с ними, то он не просто отстает, он выпадает из реальности, ничем не может им помочь, сам становится дополнительным риском для своих клиентов.
Давно уже недостаточно цитировать зарубежных гуру менеджмента и копировать чужую практику. Пора и необходимо, на наш взгляд, зная зарубежные разработки, анализировать и обобщать отечественный опыт управленческого консультирования. Трезво оценивать, что у нас применимо, а что нет. Выстраивать методологические основы российского управленческого консультирования. Данная книга как раз и является попыткой автора внести свою лепту в решение этой задачи.
Более