них – McKinsey).
Людям, никогда не имевшим дела со «стратегическими консультантами», различия между Bain и BCG не вполне очевидны. Но я был поражен, насколько по-разному могут вести дела две фирмы, использующие в своей работе один и тот же интеллектуальный багаж. Это были две разные системы бизнеса, по-разному продающие, по-разному отбирающие и убеждающие клиентов, с разными подходами к работе – и во внутрифирменных процессах, и в отношениях с заказчиками. Поэтому всякий раз, наблюдая двух конкурентов, работающих в одной и той же области, я очень внимателен к незаметным на первый взгляд тонкостям, благодаря которым каждый из них может играть в сугубо индивидуальной манере. Эти различия полезны обоим, поскольку снижают остроту конкуренции между ними. Если различия столь же существенны, как в случае с Bain и BCG, то это не прямая конкуренция, и каждая компания может доминировать в «собственном» сегменте рынка.
Именно так обстоят дела с принципиальными упрощениями – вполне возможно, что, подобно Bain и BCG, каждая из фирм-конкурентов будет предлагать рынку нечто уникальное.
Успех одного принципиального упростителя не мешает новому игроку создать что-то новое, что может (и должно!) привлечь другие группы потребителей, сформировавшиеся благодаря новизне предложения. Возможность сосуществования множества принципиальных упростителей на одном и том же рынке существенно отличается от ценоупрощения, где необходимость доминировать на рынке оставляет меньше свободы в выборе тактик бизнеса.
Например, если вы хотите делать дешевые автомобили и конкурировать с Фордом, то вам нужен огромный завод и конвейер – в точности, как у Форда. Если вы хотите торговать дешевой мебелью, вам потребуется разместить заказы на нее у относительно небольшого количества поставщиков, перевозить ее в разобранном виде и доставлять в огромные магазины на окраинах городов. Другими словами, ваш бизнес должен быть идентичен бизнесу IKEA. Борьба за минимальную себестоимость товара и предельно низкие издержки обычно заканчивается одинаково. Поскольку целью является большая часть рынка, то возможность отличиться резко сужается. Всем компаниям, желающим продавать максимально дешево, наверняка придется создавать схожие продукт и систему.
Когда ценоупроститель создает массовый потребительский рынок, это губит рыночную сегментацию или же как минимум на порядок снижает объемы продаж других игроков. Появляется новый массовый продукт с наилучшим соотношением минимальных цен и максимального качества. Другие сегменты рынка приходят в упадок или гибнут.
McDonald's придумывает рестораны с гамбургерами, этот рынок начинает расти по экспоненте, а у семейных кафе и забегаловок наступают трудные времена. Авиаперевозчики-дискаунтеры создают массовый рынок, и обычные авиакомпании теряют рыночную долю. То же самое происходит и с IKEA и с любым другим ценоупростителем. Они перекрывают кислород традиционным конкурентам, поскольку цена – особо мощное оружие, которое становится еще мощнее с течением времени.
По мере международной