компаниях, конкурентных стратегиях, приводящих к победе, или лидерах, обладающих видением и способных совершить значительные изменения, тем меньше мы способны создать такие организации, воплощать такие стратегии или быть такими лидерами. Формула «знаю как» сменилось у многих менеджеров на «знаю о».
Чего же нам не хватает? Как ни странно, я верю, что проблема состоит в том, о чем часто пишут деловые бестселлеры, – в человеческом измерении предприятия. В книгах редко обсуждается, как развивать и активизировать важные человеческие способности, которые в конечном счете и определяют, произойдут ли в организации какие-либо важные изменения. Даже если мы в целом соглашаемся с необходимостью изменений, мы редко получаем поддержку даже от людей, желающих перемен.
Я верю, что чаще всего нам не хватает глубокого понимания, что означает развитие организации как сознательного человеческого сообщества. Фред Кофман утверждает, что сознательная организация начинается с самой важной для нас вещи – приверженности видению, которое представляет собой нечто большее, чем сумму способностей отдельных людей, и которое способно объединить людей в общих усилиях, наполненных смыслом. Если у людей есть подобная приверженность, они будут брать на себя безусловную ответственность за происходящее с ними и за свою реакцию на события.
Затем мы должны принять, что имеет большее значение для каждого из нас: знание или обучение? Настоящее обучение открывает дорогу нашим страхам, неуверенности и сомнениям в собственной компетентности, а также уязвимости (связанной с тем, что мы и другие люди оказываемся нужными друг другу). Мы начинаем воспринимать свою повседневную работу как постоянный процесс обучения других и обучениях у них, а степень наших достижений начинает зависеть от качества нашего общения, поскольку совместная работа базируется на том, как мы говорим, как устанавливаем связи с людьми и как посвящаем себя друг другу и общим целям. В конечном счете, как считает Фред, успех или неудача предприятия определяется его техническим и эмоциональным интеллектом, целостностью и способностью создавать «успех за пределами успеха». Еще более важно, что Фред детально показывает, что именно нужно делать для совместной работы по развитию таких способностей. В сущности, он предлагает нам детальную карту и инструкцию для разработки коллективного сознания.
Когда я впервые встретился с Фредом, он был молодым преподавателем бухгалтерского учета в Массачусетском технологическом институте, при этом довольно необычным. К примеру, он часто заставлял своих студентов слушать в начале занятия музыку Бетховена. Он брал один и тот же кусок произведения и проигрывал его десяток раз, показывая студентам, что каждый раз они способны услышать что-то иное. Могло ли это быть возможным с учетом того, что сам фрагмент не менялся? Слушатели постепенно понимали, что это связано с тем, что музыка уже была не только на компакт-диске, но и в их головах.
В этом, как показывал Фред, и заключается первый