Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний
управленческих инструментов – это то, что каскадируется в компаниях сверху вниз.
Если ваша система управления персоналом «больна» на уровне руководителей, – если вы некачественно их подбираете и интегрируете, часто меняете, не умеете сохранять их лояльность, – шансов отстроить здоровую систему на уровне исполнителей у вас нет. И, безусловно, речь пойдёт о совсем других, управленческих, hard & soft навыках, важнейшие из которых описаны в следующих пунктах и главах.
Способы управления
Предположим, ваши цели – ясны, и менеджментом занимаются заслуживающие доверия личности. Как они управляют?
1. Знают ли менеджеры, на каком компания этапе жизненного цикла находится компания со всеми плюсами и минусами своего положения? (в некоторых случаях компании умудряются «собрать» минусы нескольких стадий без плюсов).
2. Сколько процентов усилий менеджеров направлено на то, чтобы уже существующие процессы/системы работали эффективно, а сколько – на построение новых процессов/систем? В идеале эти вещи должны быть сбалансированы между собой: плохо стремительно внедрять всё более новые системы, не успевая их отлаживать, но плохо и бесконечно «полировать» старое, не наращивая мощь.
Фасилитационная идея №3
Соберите свой топ-менеджмент на рабочую сессию и подготовьте небольшую презентацию по модели жизненного цикла Адизеса и концепции PAEI43.
Разбейте команду на группы по 3—4 человека и попросите каждую команду подготовить ответ на следующие вопросы:
– на каком этапе мы находимся?
– в чём плюсы/возможности этого этапа?
– в чём минусы/опасности этого этапа?
– людей какого типа у нас много/нам не хватает?
Разговор на эту тему может стать достаточно болезненным и привести к неприятным открытиям, поэтому, при подготовке фасилитации, не забывайте сверяться с «Приложением №3», стр. 168
3. Сколько процентов усилий менеджеров направлено на реализацию «принципа Е» (economic value) и «принципа О» (organization capability)44? Руководствуясь «принципом Е», компании делают то, что экономически целесообразно – ведёт к повышению прибыли или капитализации; руководствуясь «принципом О», компании могут принимать экономически нецелесообразные в краткосрочном периоде решения, ведущие, тем не менее, к тому, что организация получает больше более ценного опыта взаимодействия и знаний, «прокачивается» на новом уровне.
4. Удобна ли организационная структура компании, логична ли она? Хорошая организационная структура – это структура достаточно плоская, обеспечивающая хорошую скорость передачи информации и принятия решений, но и достаточно понятная. Всем ли сотрудникам компании известно, кто в каком отделе работает, и чем этот отдел занимается?
5. Эффективно ли менеджеры ставят задачи? «Смартируют»45 ли они их и разбивают ли их на подзадачи, если