от просто руководителей компаний»[1]. Обычно мы относимся к этому заключению скептически, потому что многие из нас безотчетно полагают, что предприниматели чем-то выделяются среди прочих управленцев. Стоить напомнить, что в нашем исследовании речь шла об инноваторах, и в частности предпринимателях-новаторах, а не о предпринимателях как таковых. И вот почему. Новаторы-предприниматели создают компании, которые дают рынку новое качество. Стоит кому-то открыть химчистку или ипотечную компанию либо создать сеть дилерских центров Volkswagen или точек McDonald’s – его запишут в предприниматели в один ряд с основателями eBay (Пьером Омидьяром) и Amazon (Джеффом Безосом). И при попытке определить различия между предпринимателями-новаторами и управленцами вообще возникает проблема классификации. На деле же большинство предпринимателей запускают свои проекты на базе стратегий, не являющихся уникальными и тем более подрывными. Среди предпринимателей в целом лишь 10–15 % могут быть отнесены в группу предпринимателей-новаторов того уровня, о котором мы говорим.
В нашем исследовании рассматриваются четыре типа инноваторов: (1) основатели стартапов (как мы описывали выше); (2) корпоративные предприниматели (которые создают новые направления в существующих корпорациях); (3) продуктовые инноваторы (которые придумывают новые продукты); (4) инноваторы процессов (которые находят и запускают прорывной способ производства). К технологической категории относятся новаторы вроде Алана Лафли, который запустил ряд инновационных процессов в Procter & Gamble, что привело к многочисленным продуктовым инновациям. Во всех случаях идея создания новой компании, продукта или процесса должна принадлежать инноватору. И хотя у разных типов инноваторов есть много общего, есть и некоторые различия, которые мы покажем в следующих главах.
Спросите себя: «Хорошо ли мне удаются инновационные бизнес-идеи? Знаю ли я, где найти новаторов для моей организации? Понимаю ли я, как научить людей креативности и творческому подходу?» Иногда управленцы отвечают, что нужно призывать сотрудников мыслить нестандартно. Но как это сделать – вот в чем вопрос для сотрудников (да и для самих управленцев). Некоторые руководители отвечают на вопрос «Как мыслить нестандартно?» еще одной общей фразой, причем совершенно ничего не проясняющей: «Нужно быть креативным».
Если вам не удается дать конкретный содержательный ответ на эти вопросы, читайте дальше, и у вас получится овладеть пятью важными навыками, с которыми ваша следующая инновационная задача будет выглядеть уже принципиально по-иному. Перед всеми руководителями стоят какие-то проблемы и открываются возможности, к которым у них пока нет подхода. Например, это новый продукт или услуга. Или новая модель бизнеса для существующей компании. Навыки, нарабатываемые вами, когда вы включаете ДНК инноватора, могут сохранить вам должность, вашу организацию или даже ваше местное сообщество. Мы на самом деле убедились, что если вы хотите достичь самых высоких позиций в организации (стать руководителем подразделения, президентом или исполнительным директором),