получить три важные вещи: космическую продуктивность, выдающиеся лидерские качества и способность создавать условия для счастья.
Первое, что дает нам эмоциональный интеллект – это космическая продуктивность. Ученые выяснили, что для достижения отличного качества эмоциональные способности вдвое важнее чистого интеллекта и экспертных знаний[8]. Исследования Мартина Селигмана, отца современной позитивной психологии и автора понятия о сознательно выработанном оптимизме, показали, что страховые агенты-оптимисты в первый год своей работы продают на 8 % больше страховок, чем их коллеги-пессимисты, а во второй год – на 31 %[9]. (Да, я полон оптимизма и думаю, что моя книга станет бестселлером. Спасибо, что спросили.)
Меня это совсем не удивило. В конце концов, во многих профессиях, например, связанных с продажами и обслуживанием клиентов, эмоциональные способности, безусловно, крайне важны. Мы уже интуитивно чувствуем это. Меня поразило другое: отчеты об исследованиях свидетельствуют, что это относится даже к людям, работающим индивидуально в техническом секторе, в том числе к инженерам вроде меня, успех которых, казалось бы, зависит только от интеллектуальных способностей. Согласно результатам одного исследования, шесть главных черт, отличающих лучших работников технического сектора от середнячков, таковы (в заданном порядке):
1. Сильное стремление к успеху и высокие стандарты достижений.
2. Способность влиять на других.
3. Концептуальное мышление.
4. Аналитические способности.
5. Инициативность в решении проблем.
6. Уверенность в себе[10].
Лишь две из шести важнейших черт (концептуальное мышление и аналитический дар) относятся к чисто интеллектуальным способностям. Остальные четыре, включая две верхние позиции – это эмоциональные способности.
Сильный эмоциональный интеллект может содействовать достижению прекрасных результатов на работе кому угодно, даже инженерам.
Эмоциональный интеллект делает людей лидерами. Большинство из нас интуитивно понимает это, отталкиваясь от своего повседневного опыта взаимодействия с теми, для кого мы являемся лидерами, и теми, кто является лидерами для нас. Существуют исследования, подтверждающие наши догадки научными данными. Например, Гоулман говорит об исследовании, показавшем, что от 80 до 100 % способностей, присущих выдающимся лидерам, относятся к эмоциональным[11]. Иллюстрацией этого утверждения является история топ-менеджера Джеральда Гринштейна, которому пришлось пройти через болезненный процесс сокращения расходов. Гринштейн действовал жестко и принимал сложные решения, но благодаря виртуозному владению навыками межличностного общения добился содействия своих сотрудников и смог сохранить их лояльность и присутствие духа во время реорганизации