Нина Осовицкая

HR-брендинг: лучшие практики десятилетия


Скачать книгу

при помощи высокоэффективных и высокомотивированных на постоянное саморазвитие сотрудников.

      4. Необходимость сохранения существующего уровня текучести персонала в условиях изменений на рынке.

      5. Необходимость поддержать привлекательный имидж работодателя для потенциальных кандидатов.

      6. Желание получить независимую оценку существующих в компании практик менеджмента на основе их сравнения с лучшими мировыми практиками.

      Задачи, которые предстояло решить:

      1. Провести аудит всех существующих в компании процессов в области менеджмента и оценить их соответствие критериям бронзового уровня Investors in People (IIP)[6].

      2. Найти сильные стороны и области для развития существующих процессов в области менеджмента.

      3. Составить план действий, направленный на улучшение существующих процессов в области менеджмента.

      4. Обеспечить реализацию данного плана действий.

      Что касается целевой аудитории, то репрезентативная группа опрошенных составила 117 человек и была отобрана представителями IIP (Investors in People) на основании подготовленных для этого данных. Учитывались организационная структура (принадлежность к определенному отделу, уровень занимаемой должности) и персональные характеристики: возраст, пол, срок работы в компании, город, в котором работает сотрудник.

      Реализация

      Стандарт Investors in People представляет собой перечень критериев, которым должна соответствовать компания. Первым этапом подготовки к прохождению сертификации был самостоятельный анализ соответствия процессов в компании этим критериям. Базой для анализа стали результаты опроса фокус-группы из сотрудников различных подразделений, а также итоги исследований вовлеченности сотрудников за 2009 и 2012 годы. По итогам анализа были выявлены следующие сильные стороны менеджмента в организации:

      • стратегия развития организации;

      • стратегия отдела обучения и развития;

      • система корпоративных ценностей;

      • процесс поощрения и вознаграждения.

      Среди направлений для развития были определены:

      • коммуникация между всеми подразделениями компании;

      • обмен лучшими практиками;

      • фокус линейных руководителей на коучинг своих подчиненных;

      • участие сотрудников в совместных общественных проектах.

      По результатам исследования был разработан план действий, который предусматривал:

      • улучшение внутрикорпоративной коммуникации путем запуска внутренней социальной сети Inside Engage;

      • усиление фокуса на существующую программу предложений BITL (внутрикорпоративная система подачи идей по улучшению и развитию всех сфер деятельности компании);

      • поддержку и развитие системы коучинга в организации, включая тренинги для менеджмента и применение элементов коучинга в ежедневной работе;

      • разработку программ филантропии, предполагающих возможность личного