сферой деятельности компании Google являются услуги для бизнеса, при этом она получает треть мировой прибыли от рекламы (67 млрд долл. США); в 2015 г. доход компании Apple от корпоративного бизнеса составил 25 млрд долл. США. Есть много революционных компаний, ориентированных на особые сферы B2B в различных областях промышленности, например, в логистике, производстве и энергетике. См. Kris Carlon «Google Makes One Third of All Global Online Ad Revenue, But There’s Trouble Ahead», Android Authority, March 18, 2016: androidauthority.com/google-makes-one-third-global-online-ad-revenue-680883/ и Daisuke Wakabayashi, «Apple’s Business-Related Revenue Hits $25 Billion», Wall Street Journal, Septem-ber 29, 2015: wsj.com/articles/apples-business-related-revenue-hits-25-billion-1443548280.
9
Netflix является прекрасным примером революционной компании, которой удалось занять ведущее положение с помощью ценности взаимодействия, хотя ценность стоимости также является привлекательной. Клиенты платят меньше благодаря тому, что платят только за то, что им важно.
10
Представленные здесь 15 бизнес-моделей не описывают все потенциальные способы конкуренции, а показывают, как эти бизнес-модели могут создать новую ценность для клиентов и повысить конкурентоспособность. Например, заявление, что продукт «более высокого качества» или «имеет улучшенный дизайн» (более плотное постельное белье, более сочный стейк, более стильный автомобиль) могут оказаться важнейшими факторами при принятии клиентом решения о покупке, но они не связаны напрямую с цифровой революцией.
11
Конечно, автоматизация может также создавать значительную ценность стоимости, как в случае Wealthfront, когда потребителям не нужно платить огромные деньги консультантам по финансовым вопросам. Ценность стоимости также может быть создана с помощью арбитража заработной платы (более дешевых источников рабочей силы для выполнения задач). Несмотря на большой потенциал для создания ценности стоимости, автоматизация однозначно относится к категории ценности взаимодействия за счет таких своих характерных черт, как простота, эффективность и удобство.
12
Являются ли преобладающие сегодня платформы «прорывными» инновациями? Этот вопрос привлекал большое внимание и являлся предметом оживленной дискуссии. Интересный взгляд на эту проблему см. в статье Alex Moazed and Nicholas L. Johnson «Why Clayton Christensen Is Wrong about Uber and Disruptive Innovation», TechCrunch, February 27, 2016: techcrunch.com/2016/02/27/why-clayton-christensen-is-wrong-about-uber-and-disruptive-innovation/
13
Исследование, проведенное компанией Citi, представляет эмпирическое подтверждение увеличения доли рынка в результате революции и показывает, что «цифровые сегменты обладают большей степенью концентрации, чем традиционные отрасли промышленности. Около 80 % рынка в этих сегментах принадлежит трем ведущим игрокам, а в физических отраслях трем ведущим отраслевым компаниям принадлежит около 45 % рынка». См. Sandeep Dave, Ashwin Shirvaikar, and Dave Baker «Digital Money: A Pathway to an Experience Economy», Citigroup, January 2015: citibank.com/icg/sa/digital_symposium/docs/DigitalMoneyReadinessReport2015.pdf
14
Чем отличаются бизнес-модели экосистемы и сообществ? В первой участники сети используют базовые стандартные блоки, предоставляемые владельцем экосистемы, и создают то, что является ценным для них. Сюда может входить усовершенствование или дополнение стандартных блоков с целью коммерческого применения новинки, что является выгодным как для участника, так и для владельца экосистемы (который получает свою