на государственных предприятиях – в министерствах и ведомствах – верхним указом. Что, конечно, ни управляемость, ни эффективность работы государства в целом не повысило. Зато создало целую нишу для недобросовестных консультантов и чиновников….
21
Слайд из презентации О. Л. Вишнякова
22
Один известный и успешный предприниматель говорит, что в России все существует не по закону, а по любви – чем он и пользуется
23
Researchanddevelopment – дословно: исследование/анализ и развитие. Это аналог, по сути, конструкторских бюро, задачи которых состоят в поиске новых идей и превращении их в заказ для производства – после пробных оправдавших себя продаж
24
Честно говоря, мы бы стремление управленцев отдать управление на откуп некоей приобретенной «системе» считали безусловным подтверждением профессиональной некомпетентности = вплоть до пожизненной дисквалификации. Особенно, если проект по приобретению и внедрению айтишного волшебства стоил компании больших денег…
25
В данной книге мы рассматриваем в основном целевые KPI. Проектные и процессные показатели разрабатываются похожим образом, просто привязка производится к параметрам проекта или процесса, может измениться период измерения и др. Однако сам метод разработки, общие правила не меняются.
26
Не путать с бенчмаркингом! Сравнение своих процессов со стандартными – это не копирование стандарта, а понимание того, что можно и нужно делать стандартным незатратным образом, а что – уникальным, чтобы оторваться от конкурентов!
27
Подробное обоснование и примеры см. также в http://pmteam.ru/upload/image/Kluchi_ot_biznesa.pdf
28
Некоторые компании раскрывают цели до последнего человека – это делает карту целей и показателей слишком громоздкой на наш взгляд. Исключение составляют небольшие компании, связанные с ноу-хау или творческим процессом, где каждый исполнитель является носителем уникальных компетенций и ответственности.
29
Российские управленцы часто страдают гиперконтролем, и порой страткарты российских компаний содержат 30 и более целей. Вопреки ожиданиям это не делает всю управленческую ситуацию лучше – распыление внимания компании и ее топ-менеджмента по множеству мелких целей порой не позволяет видеть четкое направление движения и мешает реализации стратегии. Тут стоит опереться на опыт прораба дяди Вовы из к\ф КинДзаДза: «Вот выбрали направление – и идем!». 20 целей, как правило, достаточно для верхнеуровневого описания намерений даже очень крупных холдингов. Впоследствии при декомпозиции каждой из этих целей по четырем базовым перспективам дерево целей активно ветвится, конечно. Однако, с учетом того, что наверху присутствует обозримое количество целей, а все прочие в обязательном порядке должны из них вытекать (то есть, должны находиться с ними в причинно-следственной связи), управление с�