предпринимателей, которых знал. Какую надпись для кружки выбрали бы они? Я остановился на варианте: «Я ем неудачи на завтрак».
Сравнение этих двух лозунгов служит прекрасной отправной точкой, чтобы понять не только то, почему стартапам так трудно дается традиционное управление и наоборот, но и то, что связывает их. Когда-то производство качественного продукта вовремя, в рамках заданного бюджета и в нужных объемах было одной из главных задач. Чтобы придать продуктам нужное качество, требовалось овладеть новой статистической наукой, связанной с измерением отклонений, а затем разработать инструменты, методы и программы обучения для воплощения задуманного на практике. Стандартизация, серийное изготовление продукции, бережливое производство и шесть сигм – все это стало возможным благодаря трудной концептуальной победе.
Эти методы подразумевают, что неудач можно избежать с помощью тщательной подготовки, планирования и выполнения. Но та часть управленческого портфеля, которая относится к стартапам, бросает вызов таким представлениям. Если какие-то проекты терпят неудачу и не достигают прогнозируемых показателей из-за того, что функционируют в условиях высокой неопределенности, можно ли возлагать ответственность за это на их руководителей?
Адитья Агарвал, который работал в Facebook в ее первые годы, когда компания выросла с десяти до примерно 2500 сотрудников, сейчас занимает пост вице-президента по инжинирингу в Dropbox. Вот как он представляет себе предпринимательскую дилемму:
Одна из причин, почему так трудно создавать в крупных компаниях что-то новое, связана с отсутствием у людей в голове модели «моя работа – учиться новому». Очень многие рассуждают так: я научился делать что-то хорошо и дальше буду продолжать в том же духе. Да, существует возможность поэтапного обучения, но оно скорее подразумевает постепенное совершенствование мастерства, а не освоение чего-то абсолютно нового. Даже компании, которым удалось однажды запустить удачный продукт, как будто не знают обычно, как это сделать снова.
Вы можете подумать, что такой инновационный, «горячий» стартап, как Dropbox, который был основан в 2007 г. и в настоящее время оценивается в 10 млрд долл., имеет 500 млн пользователей и примерно 1500 сотрудников по всему миру[15], не должен был воспроизводить устаревшую структуру. Ведь он вышел на рынок с продуктом, про который никто даже не знал, что он им нужен, и произвел настоящую революцию.
Но и в его истории были проблемы, которые мы обычно считаем характерными для традиционных, давно существующих компаний. Почему? Потому что в процессе своего невероятно быстрого роста компания строилась по знакомой схеме. Она утратила свои некоторые изначальные принципы «продуктового мышления», которые сделали возможным ее первый успех. Запуск двух новых флагманских продуктов, Mailbox и Carousel, принес, по словам Агарвала, «разочарование. Мы не достигли масштаба, о котором мечтали, и в итоге нам пришлось эти проекты