Никогда не теряйте клиента. Превратите любого покупателя в пожизненного клиента за 100 дней
упаковку в магазине (прежде чем принести продукт домой), чтобы убедиться, что продукт работает (я до сих пор помню, как мои родители это делали; такой уж я старый). Можно сказать, клиенты были рады хотя бы получить то, за что они заплатили, даже если сам продукт не приносил желаемого результата.
В 1980-х годах бизнес-практика под названием кайдзен (что в переводе с японского значит «совершенствовать») поставила во главу угла стремление к совершенству – то есть производство без дефектов. Движение кайдзен предполагало жесткий контроль качества и стандартизацию программ и процессов с целью исключить брак и убытки.
Первым этот подход стал практиковать Автопром (например, принципы Toyota Way), и он быстро охватил все аспекты производства. По мере того как эту философию и методы работы перенимали другие отрасли, ожидания клиентов во всем мире стали меняться.
В 1986 году инженер Motorola Билл Смит разработал концепцию «Шесть сигм» – набор методов и инструментов, нацеленных на совершенствование процесса. Когда Джек Уэлч поставил ее приоритетом своей бизнес-стратегии в General Electric, этот подход быстро прижился в крупных фирмах Америки. Уже было неприемлемо продавать дефектную продукцию. Компании, которые не сумели внедрить улучшенные принципы работы и ограничить количество бракованной продукции, не выжили.
В 1990-х годах Dell Computer Corporation популяризировала систему производства под названием «Точно в срок». Потенциальные клиенты звонили в Dell, обговаривали, какой компьютер им нужен, с «техническим специалистом» – который также выполнял функцию торгового представителя, – и новый компьютер собирали по персонализированному запросу клиента. Клиентов больше не вынуждали покупать продукт таким, какой он есть. Стремление к персонализации продукции быстро распространилось на другие категории. Потребители хотели, чтобы всё в их жизни было персонализировано – от автомобилей до клюшек для гольфа и размеров газовой плиты.
Компании быстро осознали: чтобы оставаться конкурентоспособными, нужно предложить хотя бы минимальный уровень персонализации. Организации, которые сделали уникальность и индивидуальность неотъемлемой частью своего бренда, добились успеха, в то время как те компании, которые предпочли «не рисковать», превратились в унылый пережиток прошлого, и ни у кого не вызывали интереса.
В 2000-х годах, когда производственные расходы сократились, а качество международных доставок и логистики повысилось, средняя стоимость продукции всех категорий снизилась. Компания Walmart со своим принципом «всегда низкие цены» значительно расширилась, неся дешевые товары в каждый уголок мира.
В 2000-х годах наблюдались кардинальные перемены в бизнесе: упали расходы на производство и распространение продукции в мировых масштабах, и клиенты стали требовать, чтобы многие услуги и продукты были доступны двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году.
К 2010 году Интернет стал доступен на мобильных телефонах и планшетах, и клиенты быстро привыкли к тому, что имеют доступ к любому продукту или услуге в любое время, из любой точки мира, за считанные секунды.
Итак,