кінці з кінцями, але їм бракує енергії, пристрасті та запалу для справжніх змін. Наприклад, Пол Мак-Аліндін та Національний молодіжний оркестр Іраку зіткнулися з серйозною перешкодою, коли довелось зібрати в одній команді людей, які роками були розділені братовбивчою війною. У Groupe SEB серйозними перешкодами виявились традиційні способи роботи та скептицизм. Уряд Малайзії зіткнувся з перешкодами, що обмежують більшість сучасних урядів, – міністерська відособленість та міжміністерські конфлікти, не говорячи вже про мотиваційні перешкоди в ментальності державного службовця-бюрократа.
Іронія в тому, що наше дослідження показало: дві найпоширеніші практики, на які організації покладаються під час виконання, і є причинами, через які зазнають поразки більшість зусиль, спрямованих на зміни. По-перше, більшість організацій ставляться до створення стратегії та її втілення як до різних видів діяльності, що виконуються по черзі. Група людей розробляє стратегію, а потім передає її іншим для втілення. Здебільшого наукові дослідження стратегії та інновацій наполягають на такому розділенні та послідовності. По-друге, коли доходить до втілення стратегії, більше часу та уваги приділяють упровадженню структурних змін та застосуванню методу «батога і пряника», що охоплює зміни сфери контролю, узгодження стимулів, визначення ключових показників і т. ін.
Хоча батоги, пряники та структурні зміни виконують певну функцію, вони не дуже надихають людей та не дуже посилюють їхню впевненість, а саме це є критично важливим для досягнення трансформаційної зміни. Аби її досягти, організації мають, по суті, діяти в спосіб, протилежний тому, у який вони діють зазвичай.
Замість того щоб розглядати виконання як те, що відбувається після оформлення стратегії, виконання від початку має бути вбудованим у стратегію, інакше люди не зможуть нею оволодіти. Також ви маєте звернути увагу на емоції та психологію ваших людей, а не витрачати значну частину енергії на керування механічними важелями, такими як структура, покарання та винагороди. Якщо ви зможете надихнути людей визнати стратегію своєю та стати рушійною силою її втілення, то вони доведуть зміни до кінця і подолають організаційні обмеження, з якими ви зустрінетесь.
Як запалити людські серця й душі та спрямувати їх відповідно до вашої нової стратегії? Зрештою, зміни викликають відчуття небезпеки, і, звернувшись до людей із закликом здійснити стрибок у блакитний океан, ви просите їх полишити те, що вони знають, та рушити до нових меж. Однак, на диво, вивчаючи організації, що успішно досягли блакитного океану, ми побачили, що люди ставали більш творчими й енергійними, а виконання стратегії не ставилось під сумнів, – саме такої ситуації слід прагнути, але її зазвичай важко досягти. Чому? Чим більше ми міркували, тим більше розуміли, що причина полягає в процесі, який бере до уваги людей, їхні страхи, непевність, їхню потребу в повазі, їхнє прагнення мати значення. Ми намагалися знайти слово, яке вхопило б це явище та описало