футбольной команды мог меня выгнать». Но тренер не был частью вашей «команды», не так ли?
Когда мы даём менеджерам схему организации, на которой изображены они и их прямые подчинённые, и говорим «Нарисуйте свою команду», обычно они обводят себя и своих подчинённых в круг как единое целое. Но когда то же задание мы даём подчинённым, они обводят в круг себя и своих коллег, а менеджера оставляют за его границами.
В этом нет ничего страшного, потому что в целом, хоть и говорят, что менеджеры и их подчинённые должны быть одной командой, быть настоящей командой на самом деле не нужно. Вам просто нужно найти ингредиент, делающий команды высокопродуктивными.
Революционная книга Джона Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита «Мудрость команд» много лет назад научила нас тому, что связующий и выдающийся элемент команд, которые по продуктивности превосходят другие, заключается в развиваемом и порождаемом друг в друге доверии. Чтобы группу подчинённых сделать более похожей на команду, нам нужно развить с ними доверительные отношения, невзирая на эффект власти положения.
Психологи говорят нам, что доверие начинается с коммуникации. Когда вы коммуницируете с окружающими, они оценивают ваше общение с ними по двум критериям: количеству и качеству. Количество – это частота коммуникации. Вы общаетесь больше с теми, кого вы считаете друзьями или верными коллегами, и меньше с окружающими людьми, с кем у вас не такие близкие и постоянные взаимоотношения. Качество нашей коммуникации определяется тем, насколько то, что мы говорим другим, представляет для них какой-то интерес.
Если вы хотите развить доверие и доверительные взаимоотношения со своими прямыми подчинёнными, вам нужно будет часто говорить с ними о том, что важно для них.
Видите в этом совете качественную и количественную составляющую? Вам нужно «говорить с ними часто»: это количественная составляющая. И вам нужно говорить с ними «о том, что важно для них»: это качественная составляющая. Надеюсь, вы понимаете, что говорить «я разговариваю с людьми всё время» недостаточно, потому что вы говорите с ними о том, что является важным для вас.
Кстати, во всей работе Manager Tools есть негласная установка: вы этичный, надёжный человек. Я много раз пытался написать рекомендации о том, как справиться с самонадеянными людьми, которые то здесь, то там хотят немного поиграть нечестно, немного соврать в отчётах, использовать окружающих и таким образом самим пробиться вперёд. Я не могу понять, как это сделать, так что не стану. Если вы – один из таких людей, то можете прекратить читать это прямо сейчас, потому что от меня вы рекомендаций не получите.
Прежде чем мы двинемся дальше и перейдём к обсуждению второй важнейшей функции, «разговору о продуктивности», важно будет отметить, что эти четыре функции не распределяются в равных долях. Их соотношение немного иное, чем 25 % общей ценности на каждую.
40 % эффективности четырех важнейших функций зависит от того, хорошо ли вы