в два раза ускорить развитие продуктивности вновь принятых продавцов в сети розничных продаж
Каждая компания рано или поздно сталкивается с проблемой эффективной ротации кадров. Это может быть связано с экспансией бизнеса, отсутствием системы развития лояльности персонала, с кризисом рынка труда и даже с закономерной сменой старого поколения специалистов на новое.
Последнее приходит в любом случае, как бы пенсионный возраст ни повышали. Иными словами, всегда наступают моменты в жизни организации, когда необходимо готовить дееспособные и результативные кадры «с нуля». Так произошло и в крупной торговой сети по продажам красок, лаков и иных материалов для строительства и ремонта, занимавшей значительную долю рынка в Москве и Московской области. Сеть продавала больше своей продукции, чем все гипермаркеты Леруа Мерлен по всей России. Тем страшнее было рисковать потерей объемов в связи с ротацией персонала, уходом пожилых опытных сотрудников и приходом новых, а также в связи с выполнением плана по открытию новых торговых точек.
ОБРАЩЕНИЕ
К нам обратился исполнительный директор строительного холдинга, в который входила «наша» торговая сеть. Он сформулировал задачу подготовки наставников из числа работающих продавцов- консультантов с целью ускоренного введения в должность и вывода на плановые объемы продаж вновь прибывших сотрудников.
ПРОБЛЕМА
Главной проблемой было то, что наставничество было отнюдь не привилегированной задачей. Каждый наставник, взяв на стажировку новичка, рисковал потерять в личных объемах продаж, а дополнительное вознаграждение за наставничество было не очень значительным и ограничивалось доплатой в пару-тройку тысяч рублей в дополнение к вознаграждению продавцов на выполнение планов продаж по KPI. Не менее важно было и то, что «старички» понятия не имели о том, как учить новичков «уму разуму» так, чтобы последние быстро начинали много продавать.
АНАЛИЗ
С первых минут знакомства с компанией через посещение одной из торговых точек стало очевидно, что с таким объемным ассортиментом невозможно быстро (за 2—4 недели) сделать новичков экспертами по продукту. Потому было решено делать ставку на формирование экспертности по продажам. Благо психология человека более проста, чем тысячи наименований и характеристик продукции строительного назначения.
Анализ других торговых точек стал основой формирования единой модели продаж на опыте лучших представителей компании. При этом выяснилось, что в компании нет ни одного идеального продавца. У кого-то страдают навыки установления контакта. Кто-то сыпал экспертными мнениями, не выясняя ожиданий клиента, а кто-то быстро терял интерес к разговору, выложив то, что знал, и переключался на новую жертву своей коммуникативной атаки в торговом зале. При этом многие «старослужащие» неплохо продавали. И тех, кто это делал, выделяло одно качество – заинтересованность в заработке и клиентах, и недостататочная мотивация делиться своими наработками