Я вышла в «непонятный» менеджмент – тот, который сама и должна была создать. Мысли мои крутились возле слова «развитие». При этом я чувствовала себя немного внешним человеком. Я же все, ушла, а теперь надо было возвращаться по-другому. Вместо четких и ясных задач, к которым я привыкла, появилось целое облако, где бурлила энергия и идеи.
Бывает так: вот вас захватывает поток, но ни границ, ни финишной черты вы не видите, даже не знаете, будет ли она. Поначалу это кажется увлекательной игрой, где ты можешь реализовать все, что уже знаешь и умеешь. А оказывается, что не знаешь, не умеешь прежде всего работать с собой. И внутренние неизвестные начинают умножаться на внешние неизвестные. Это я к тому, что запрос на коучинг не рождается из благости, радости или расслабленности, из любопытства. Только из напряжения. Но в 2011 году до истинного напряжения было далеко.
…запрос на коучинг не рождается из благости, радости или расслабленности, из любопытства. Только из напряжения.
У Игоря была мысль: в Торговой сети должны быть две опорные точки: первая – продажи и маркетинг; вторая, «бэковая» функция – закупки и логистика. Но есть и третья необходимая функция – организационное развитие, развитие и подготовка людей. То, что пронизывает и объединяет всю компанию. На тот момент в Торговой сети было 2 тысячи человек, распределенных по всей стране и за ее пределами. Для современного бизнеса это серьезный актив. На мой взгляд, в производственном подразделении основной актив составляют все же технологические линии, а люди обеспечивают их работу. В торговой организации все наоборот – люди двигают дело.
И с ними надо уметь взаимодействовать, поддерживать их в правильном, мотивированном состоянии. А «бэковые» функции были интересны с точки зрения бизнес-процесса – как сделать так, чтобы эта система была именно производственная. Тут имелось много пространства для создания нового, включения творческого процесса, ведь прежде чем прийти к унификации чего-либо, надо с этим разобраться, понять внутренние движки, чтобы новые бизнес-процессы не вдавливались, но втягивались в компанию.
Было очень интересно. Множество задач я решаю именно через людей: разговариваю с людьми, люблю людей, доверяю им, и мы вместе делаем. Это был такой неосознанный коучинговый подход – конечно, тогда с сильными директивными нотками, но тем не менее он работал. Если бы еще пару лет мы бы побыли в таком состоянии «пересборки» на лету, может быть, получилось бы нечто ценное, более «плотное», чем в результате сложилось. Тринадцатый год был успешный, удачный с точки зрения и инвестиций, и заработка, и общего взаимодействия между производственным подразделением и торговой сетью.
И тут визионерство Игоря сыграло свою роль: он видел нечто великое, принципиально иное за горизонтом. Ощущал движение каких-то других потоков. Но весь объем энергии радикального преобразования пришелся на Торговую сеть. Игорь начал реструктуризацию,