показателей и управление эффективностью, по-прежнему основаны на инженерных принципах. Глобализация влечет за собой стандартизацию и необходимость в обеспечении более строгого соответствия требованиям нормативно-правовых актов, а риск судебных разбирательств накладывает дополнительные ограничения. В связи с этим, несмотря на заявления об отказе от некоторых принципов научного менеджмента, на самом деле мы, возможно, все больше приближаемся к тому, чтобы превратить в роботов не только рядовых сотрудников, но и руководителей.
Не исключено, что в глубине души нам хотелось бы именно этого. Разумеется, проблемы с реализацией стратегии часто проявляются в виде недовольства сотрудников. По данным авторов одной из самых популярных книг по этой теме, руководители компаний часто заявляют, что «люди не делают то, что должны делать согласно плану»[20]. Если бы каждый делал то, что ему говорят, все было бы в порядке. Возможно, это действительно так. А может и нет.
Вот мы и подошли ко второй причине того, почему проблема реализации стратегии существует так долго. Эта причина – отсутствие общепринятого набора методов управления, необходимого в динамичной, неопределенной среде, с которой мы имеем дело в настоящее время. Вполне очевидно, чего мы не должны делать, но нет никаких рекомендаций, что следует делать, и не совсем понятно, что имеет значение. Что действительно способно изменить ситуацию к лучшему?
Процесс реализации стратегии
На простейшем уровне следование стратегии сводится к тому, чтобы запланировать, что нужно делать, чтобы получить определенный конечный результат, а также позаботиться о том, чтобы запланированные действия выполнялись до тех пор, пока вы эти результаты не получите.
В стабильной, прогнозируемой среде можно составить достаточно хорошие планы, собрав и проанализировав имеющуюся информацию. Например, узнать многое об окружающем нас мире, о том, какое положение мы в нем занимаем, и исходя из этого поставить перед собой определенные задачи. Проанализировав, какие последствия повлекут за собой те или иные действия, можно определить, что необходимо сделать для выполнения поставленных задач. Далее, использовав комбинацию надзора, контроля и мер стимулирования, заставить или убедить сотрудников сделать то, что нам нужно. У нас есть возможность оценивать выполненную работу, до тех пор пока мы не получим требуемые результаты. Мы можем с определенной степенью надежности составлять планы, предпринимать действия и получать конечные результаты в линейной последовательности. При условии достаточного усердия, внимания к деталям и строгого контроля эта последовательность будет безупречной.
В непредсказуемой среде такой подход быстро дает сбой. Чем дольше и чем более неукоснительно мы пытаемся его придерживаться, тем быстрее все разваливается. Среда, в которой мы находимся, формирует разрывы между планами, действиями и конечными результатами:
• Разрыв между планами и конечными