Каждый месяц они придумывают что-то новое, а значит, через пару недель все это останется в прошлом и появится что-то другое».
Поскольку сотрудники не делали того, что от них требовали (или не понимали, что им нужно делать, или хорошо все понимали, но считали это неправильным), в центре росло недовольство и крепли подозрения в саботаже, что, в свою очередь, приводило к ужесточению контроля. Чем больше появлялось инициатив, тем разветвленнее становилась система контрольных показателей, характеризовавших цели. Целевые показатели постепенно уступили место критериям действий. Исходные показатели взяли верх над итоговыми показателями, а в процессе анализа выполнения планов вопросы о том, что было достигнуто, уступили место вопросам, как и что было сделано. Во время совещаний руководители высшего звена большую часть времени обсуждали и анализировали меры и числа. Числовые показатели стали сильно детализированными, но по-прежнему были оторваны от конечных целей. Определяющим фактором стали целевые показатели, а не эффективность работы. Если раньше отдел продаж в основном говорил о том, что необходимо формировать долгосрочные отношения с ключевыми клиентами, предоставляя им обслуживание самого высокого уровня, то теперь все внимание было сосредоточено на том, как навязать этим клиентам продукт, чтобы обеспечить целевые показатели.
Доверие между руководителями высшего звена и рядовыми сотрудниками, а также между рыночными и производственными подразделениями компании постепенно разрушалось. Отчетность по всем показателям была весьма размытой. В сложной матричной организационной структуре компании мало кто отвечал за что-то конкретное. Тем не менее бонусы по результатам работы были привязаны к конкретным показателям. Сотрудники компании возражали, утверждая, что показатели, по которым оценивают их работу, находятся вне зоны их контроля. На что им заметили, что им следует наладить более тесное взаимодействие с коллегами и продолжить работать. С ростом недоверия усиливалось и недовольство сотрудников, которое трансформировалось в чувство беспомощности.
Мне рассказывали, что один из членов совета директоров потребовал, чтобы команда руководителей представила ему свои рекомендации по ведению бизнеса, а он поддержит их в совете директоров. После его ухода присутствующие сказали: «Он этого никогда не сделает – так какой в этом смысл?» Дело было не в том, что они не доверяли этому конкретному человеку. Они не доверяли организации: отчасти из-за негативной практики проталкивания планов, которых они обязаны были придерживаться, а отчасти потому, что сомневались в единстве совета директоров. В компании давно ходили слухи о разногласиях между его членами. У компании были далеко не лучшие перспективы. Возможно, ситуация на рынке изменится. Когда-нибудь она должна измениться, но никто не знал, когда именно. Выжидательная позиция не принесла бы пользы. Что же стало причиной всех этих проблем?
Невыявленная