xlink:href="#n_22" type="note">[22]. Обобщение результатов исследований по проблемам корпоративных слияний и поглощений, проводившихся в 80-е годы, свидетельствовало о том, что примерно в половине случаев они заканчиваются неудачей, приводя к значительным потерям по всему спектру активов компании – от финансов до репутации.[23] Более поздние исследования говорят о том, что количество неудачных слияний и поглощений значительно превосходит количество успешных [Cartwright, Cooper, 1993; Lubatkin, Lane, 1996; Тихомиров, Спэнглер, 2005]. Например, знаменитая история слияния Daimler-Benz AG и Chrysler Corporation ярко показала, что получившаяся в результате объединения активов крупная интегрированная структура совсем не обязательно эффективна, и вместо синергетического эффекта может возникнуть противоположный, когда сумма аккумулируемых активов дает меньшую отдачу, чем каждый из них давал по отдельности. Аналитики указывают, что очень немногие слияния между крупными компаниями в сфере информационных технологий привели к увеличению акционерной стоимости и улучшили отношения с клиентами. Список подобных неудач включает такие объединения, как Univac и RCA, Sperry Univac и Burroughs, Silicon Graphics и Cray, AT&T и NCR, Siemens и Nixdorf, Compaq и Tandem, Fujitsu и Amdahl [Динз, Крюгер, Зайзель, 2004]. Это может быть связано с принципиальной несочетаемостью корпоративных культур, с размыванием имиджа и другими причинами, но чаще всего обусловлено излишней централизацией и бюрократизацией управленческих процессов.
Можно приводить многочисленные результаты эмпирических исследований, свидетельствующих о том, что в рамках большого числа традиционных отраслевых рынков достигнуты пределы экономической целесообразности в концентрации производства, а новые отраслевые рынки, большинство из которых связаны с высокими технологиями, требуют новых подходов. Уже в 70—80-х годах прошлого столетия наиболее «гибкие» практики бизнеса перестали ставить знак равенства между размером консолидированной собственности и эффективностью организации, и постепенно стала нарастать тенденция перехода от централизованного руководства крупными организациями к расширению ответственности подразделений. Крупные предприятия выводят на аутсорсинг процессы и функции, которые не относятся к их ключевым компетенциям (приложение 2.1). Несмотря на субъективную приверженность значительного числа менеджеров «старой волны» к традиционным управленческим подходам, даже они все чаще рассматривают альтернативные решения. В итоге возникают очень интересные формы, в которых своеобразным образом сочетаются конкуренция и сотрудничество (изобретен даже новый термин co-opetition — гибрид слов cooperation и competition). Попробуем дать объяснение этим изменениям, используя понятие интеграции, но выйдя за рамки его традиционного, классического понимания.
Подходы к пониманию интеграции
Понятие интеграции может быть рассмотрено в двух разрезах: с точки зрения статики и с точки зрения динамики соответствующих процессов и явлений. В первом случае можно определить интеграцию как состояние связанности