в команде, которая «не справляется». Преграды между группами были сильнее, чем связи. Типичная проблема неадекватной системы.
Мой опыт работы с неадекватной системой совпал с решением финансового директора заменить систему планирования бизнес-ресурсов (ERP) другим продуктом под названием SAP. ERP – информационная система менеджмента, которая охватывает планирование, закупку, материально-техническое обеспечение, продажи, маркетинг, финансы и HR. SAP – собственная система ERP, разработанная SAP AG, четвертой крупнейшей софтверной компанией в мире.
Босс спросил меня: «Не возьмешь ли ты на себя управление командой SAP Basis в рамках управления командой билдов и релизов?» И, как форменная идиотка, я согласилась. До сих пор не понимаю, как я могла обречь себя на новые неудачи. У меня не было никакого опыта с SAP, а новые обязанности только распыляли внимание – настолько, что все другие задачи я стала выполнять из рук вон плохо. Многозадачность – прекрасный способ подорвать прогресс, как многие из вас наверняка знают по собственному опыту.
В то время я еще не подозревала, что все это – тревожные сигналы неадекватной системы. Я видела лишь, что результаты моей работы никак нельзя назвать образцовыми, и расстроилась настолько, что задумалась об уходе.
И обновила резюме.
В 2006-м мы много времени уделили анализу и сравнению разных инструментов управления исходным кодом. Команда выбрала Team Foundation Server (TFS). В конце концов, мы принадлежали Microsoft, так что я установила, сконфигурировала и поддерживала TFS – и при этом изучала SAP, еженедельно интервьюировала кандидатов и помогала внедрять новый процесс сопровождения. Этот процесс позволил нам вносить корректировки каждые две недели, а не раз в полгода.
Разработчик пользовательского интерфейса (UI) по имени Дуэйн Джонсон увидел, насколько полезно поставлять небольшие, но частые корректировки, и стал отстаивать идею подобных регулярных улучшений. Дуэйн запустил постоянный процесс исправления багов UI, раз в два месяца. Появилась новая вещь, которую нужно было поддерживать, но она была стоящая. Эти инкрементальные и итеративные усовершенствования с систематической каденцией стали нашей аgile-альтернативой традиционной разработке каскадного типа. Agile-методы влились в процесс и заставили задуматься о более эффективном подходе к работе.
В апреле 2006-го в Corbis появился шотландец из Microsoft. Дэвид Андерсон посещал нас ежемесячно и учил применять теорию ограничений (ТО) в обмен на разрешение написать историю аgile-преобразования Corbis. ТО – способ найти самые важные лимитирующие факторы (ограничения), которые препятствуют достижению цели, а затем систематически совершенствовать их, пока они не перестанут быть лимитирующими. Мы воодушевленно читали его книгу Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results («Гибкое управление в разработке программного продукта: как применить теорию ограничений для бизнес-результатов») и планировали использовать разработку на основе функционала (FDD) – тип аgile-разработки с межфункциональными, коллективными