послідовна: структура, правила та дії. Кожна її частина допасована до інших, пов’язана з ними. Частини цієї моделі не взаємозамінні. Конкуренти не мають таких моделей, вони допасовують окремі її частини до уявних «передових практик». Дехто має якісь елементи узгодженості, проте їхні моделі застосовують з іншою метою. В обох випадках такі конкуренти матимуть труднощі у веденні справ з Wal-Mart. Часткове копіювання стратегічних моделей компанії дає мало користі. Конкурент мусив би скопіювати модель цілком, а не її частину.
Багато про що варто було б поговорити: про переваги рушія, цінові переваги, компетенцію та навчання, що розвиваються з плином часу, про функцію лідера, про те, як працюватиме така модель у містах. Ми продовжуємо.
За чверть години я потихеньку згортаю дискусію. Ми добре попрацювали, проаналізували бізнес Wal-Mart, і я підбиваю підсумки. Однак, продовжую, є ще одна річ. Те, що я ледве розумію, однак важливе: при чому тут «загальна думка», фраза, яку я написав на дошці на початку дискусії: «Великий магазин з продажу товарів за зниженими цінами можна відкрити у місті принаймні зі стотисячним населенням»?
Повертаюсь до Білла й кажу:
– Ви почали нашу розмову з того, що Велтон спростував загальну думку. Однак загальна думка засновувалась на простій логіці фіксованих та змінних коштів. Потрібна велика клієнтська база, аби зростати, зберігаючи низьку вартість та низькі ціни. Отже, як Велтон зламав залізну логіку коштів? – Я рухаюсь далі, утримуючи Білла в його ролі: – Я хочу, аби ви уявили себе в ролі менеджера одного з магазинів Wal-Mart. Надворі 1985 рік, ви засмучені тим, як ведуться справи у всій компанії. Ви відчуваєте, що її працівники не розуміють вашого міста. Ви скаржитесь татові, а він у відповідь: «А чому б нам їх не купити? Ми самі вестимемо магазин». Припустімо, тато має ресурси. Яка ваша думка щодо його пропозиції?»
Білл кліпає здивовано: його знову заскочили зненацька. На мить він замислюється, потім відповідає:
– Ні, вона мені не подобається. Самі ми не змогли б його запустити. Wal-Mart мусить бути частиною підприємства.
Я обертаюсь до дошки й стаю навпроти уписаного в чотирикутник принципу: «Великий магазин можна відкрити у місті принаймні зі стотисячним населенням». Повторюю його фразу: «Wal-Mart мусить бути частиною мережі», вписуючи у коло слово «магазин». Потім чекаю.
Якщо мені поталанить, хтось зрозуміє, що маю на увазі. Коли один зі студентів намагається викласти мою думку у словах, бачу, що всі починають розуміти, рушає лавина «Ага!», наче зерна кукурудзи у горщику лопаються. Ідеться не про один, а про 150 магазинів. Потік даних та потік менеджменту, оптові бази. Мережа замінила магазин. Регіональна мережа зі 150 магазинів обслуговує мільйонне населення! Велтон не спростував загальної думки; він змінив визначення терміна «магазин». Якщо жодний зі студентів не зрозуміє мене одразу, я починаю підкидувати підказки, щоб усі нарешті збагнули, про що йдеться.
Зрозумівши, що Велтон надав поняттю «магазин» нового значення, ви відчуєте одразу, що ваше