Mountain View’sse, kaasas kingitus Google’ile – kaval ja nutikas töövahend tipptasemel kasutamiseks. Võtsin selle esmakordselt appi siis, kui töötasin 1970. aastatel insenerina Intelis, kus nii oma aja kui ka kõigi aegade parim juht Andy Grove juhtis kõige paremini juhitud ettevõtet, millega olin eales kokku puutunud. Pärast Menolo Parkis tegutsevasse riskikapitaliettevõttesse Kleiner Perkins tööle asumist olin Andy evangeeliumile nii lähemal kui ka kaugemal poolehoidjaid võitnud, kokku umbes viiekümnes või isegi enamas ettevõttes.
Selguse huvides olgu öeldud, et tunnen ettevõtjate suhtes ülimat aukartust. Olen paadunud tehnoloogiafänn, kes palvetab innovatsiooni altari ees. Kuid olin liigagi palju kordi olnud tunnistajaks sellele, kuidas idufirmad näevad suurt vaeva, et kohaneda ettevõtte kasvu ja mastaabi suurenemisega ning astuda õigeid samme. Seega olin kujundanud välja oma filosoofia, oma mantra:
Ideedega on lihtne. Nende elluviimine on kõige alus.
1980ndate alguses tegin Kleineris 14 kuu pikkuse pausi, et juhtida ettevõtte Sun Microsystems lauaarvutite üksust. Avastasin ühtäkki, et minu alluvuses töötab sadu inimesi. Mind valdas kabuhirm. Ent Andy Grove’i süsteemist sai mu tormivari, selguse allikas igal minu juhitud koosolekul. See andis mu juhtimistiimile suuremad volitused ja muutis tegevuse tervikuna kontsentreeritumaks. Jah, tegime omajagu vigu. Kuid me saavutasime ka imelisi tulemusi, sealhulgas uus RISC mikroprotsessori arhitektuur, mis tagas Sunile liidripositsiooni tööjaamade turul. See oli minu isiklik tõestus sellele, mille ma kõik need aastad hiljem endaga Google’isse kaasa tõin.
Meetod, mis vormis mind Intelis ja päästis mu naha Sunis ning mis mind tänaseni inspireerib, kannab nime OKR. See on lühend, mis tuleneb sõnadest „eesmärgid“ (Objectives) ja „võtmetulemused“ (Key Results). Tegemist on koostööpõhise eesmärkide püstitamise õpetusega ettevõtetele, meeskondadele ja üksikisikutele. OKRid ei ole mingi imerohi. Need ei asenda mõistlikku otsuste langetamist, tugevat juhtimist ega loovat töökeskkonda. Kuid kui loetletud olulised aspektid on paigas, võivad OKRid aidata teil tippe vallutada.
Larry ja Sergei koos Marissa Mayeri, Susan Wojcicki ja Salar Kamangariga, ning veel umbes kolmkümmend inimest – põhimõtteliselt kõik ettevõtte toonased töötajad – kogunesid, et mind ära kuulata. Nad seisid ümber pingpongilaua (mis oli samal ajal ka juhatuse koosolekuruumi laud) või lösutasid kott-toolidel, justkui istuksid ülikooli ühikas. Mu esimene PowerPointi slaid määratles OKRe niimoodi: „Juhtimismeetod, mis aitab tagada, et ettevõte suunab oma jõupingutused kogu organisatsioonis ühtedele ja samadele teemadele.“
Selgitasin, et EESMÄRK ei tähenda midagi muud kui seda, MIDA on vaja saavutada. Oma määratluse järgi on eesmärgid olulised ja konkreetsed, tegevusele suunatud ja (ideaalis) ka innustavad. Kui neid seatakse ja kasutatakse õigesti, on need vaktsiiniks hägusa mõtlemise ja ka hägusa teostuse vastu.
VÕTMETULEMUSED võrdlevad ja kontrollivad seda, KUIDAS me eesmärgini jõuame. Tõhusad võtmetulemused on konkreetsed ja ajaliselt määratletud, agressiivsed, ent samas realistlikud. Eeskätt on need aga mõõdetavad ja tõestatavad. (Nagu ütleks musterõpilane Marissa Mayer1: „Tegemist ei ole võtmetulemusega, kui selles ei ole numbrit.“) Te kas saavutate võtmetulemuse või mitte; siin ei ole mingit halli ala, ei mingit kahtlust. Määratud perioodi lõpus, tavaliselt kvartali lõpus, kuulutame võtmetulemuse saavutatuks või mittesaavutatuks. Kestvama eesmärgi korral, mis jaotub aasta või pikema perioodi peale, arenevad võtmetulemused töö käigus. Kui kõik võtmetulemused on saavutatud, on ka eesmärk kahtlemata saavutatud. (Ja kui ei ole, siis oli OKR kohe esimesest hetkest peale kehvasti kavandatud.)
Minu eesmärk tol päeval – ja seda ma kokkutulnud noortele guuglikatele ka ütlesin – oli luua nende ettevõtte jaoks planeerimismudel, mille mõõdupuuks oleks kolm võtmetulemust:
•Võtmetulemus nr 1: lõpetan oma esitluse õigel ajal.
•Võtmetulemus nr 2: loome lihtsa komplekti Google’i kvartaalseid OKReid.
•Võtmetulemus nr 3: saan juhtkonnalt loa viia läbi kolmekuuline katse OKRidega.
Illustreerimiseks visandasin neile kaks OKRide stsenaariumi. Esimene hõlmas kujuteldavat jalgpallimeeskonda, mille tegevjuht suunab tipptaseme eesmärgi astmeliselt mööda organisatsiooni hierarhiat allapoole. Teine seevastu kirjeldas päriselust võetud olukorda, mille tunnistajaks mul oli olnud harukordne võimalus olla. See kirjeldas operatsiooni „Crush“ ehk kampaaniat, mille eesmärk oli taastada Inteli domineeriv positsioon mikroprotsessorite turul. (Käsitleme mõlemat stsenaariumi üksikasjalikult hiljem.)
Lõpetuseks kirjeldasin kokkuvõtvalt väärtuspakkumist (value proposition), mis on praegu samavõrd mõjuv kui toona, ja ütlesin: OKRid tõusevad teie tähtsaimate eesmärkide pinnale. Need suunavad jõupingutusi ja koordineerivad tegevust, need seovad eri tegevusi, andes seeläbi tervele organisatsioonile eesmärgi ja muutes selle ühtseks.
Lõpetasin rääkimise täpselt 90. minutil, täpselt õigel ajal.
Nüüd oli Google’i kord.
2009. aastal avaldas Harvardi ärikool artikli pealkirjaga „Goals Gone Wild“.2 Artikli alguses oli toodud näidete kogum „destruktiivsest eesmärkide poole püüdlemisest“: Ford Pinto plahvatavad kütusepaagid, nöörivad hulgimüügihinnad Searsi autoremondikeskustes; Enroni mõtlematult kõrged müügieesmärgid, 1996. aasta Mount Everesti katastroof, milles kaotas elu kaheksa mägironijat. Autorid hoiatasid, et „eesmärgid on retseptiravim, mida on vaja õigesti doseerida … ning mille manustamist on vaja hoolikalt valvata“. Ning lisasid isegi sellise hoiatussildi: „Eesmärgid võivad põhjustada organisatsioonides süsteemseid probleeme ahtama keskendumise, ebaeetilise käitumise, suurema riskilembuse, vähenenud koostöö ja kahanenud motivatsiooni tõttu.“3 Nende väidete kohaselt võivad eesmärgipüstitamise ohud nullida kõik selle võimalikud eelised.
Artikkel puudutas hella kohta ja seda tsiteeritakse jätkuvalt väga laialdaselt. Sellel hoiatusel on omad voorused. Nagu kõiki juhtimissüsteeme, on ka OKRe võimalik rakendada hästi või halvasti; käesoleva raamatu eesmärk on aidata teil neid hästi kasutada. Kuid kõigile, kes püüdlevad tööl kõrgete tulemuste poole, on eesmärgid väga vajalikud.
HOIATUS!
Eesmärgid võivad põhjustada organisatsioonides süsteemseid probleeme ahtama keskendumise, ebaeetilise käitumise, suurema riskilembuse, vähenenud koostöö ja kahanenud motivatsiooni tõttu.
Olge oma organisatsioonis eesmärke püstitades ettevaatlik.
1968. aastal – Inteli loomise aastal – tuli üks Marylandi ülikooli psühholoogiaprofessor välja teooriaga, mis kindlasti Andy Grove’i mõjutas. Nimelt väitis Edwin Locke esiteks, et „raskesti saavutatavad eesmärgid“4 mõjutavad tulemuslikkust tõhusamalt kui kergesti saavutatavad eesmärgid. Teiseks, selgelt sõnastatud raskesti saavutatavad eesmärgid „aitavad saavutada kõrgema tasemega väljundit“ kui ebamääraselt sõnastatud eesmärgid.
Järgnenud 50 aasta jooksul on enam kui poolsada uuringut kinnistanud Locke’i avastust kui „ühte enim kontrollitud ja tõestatud ideed juhtimisteoorias tervikuna.“5 Juhtimisteooria vallas läbi viidud katsetest kinnitab 90 protsenti väidet, et hästi määratletud ja võimeid proovile panevate eesmärkide puhul tootlikkus suureneb.
Uuringufirma Gallup küsitlused tõestavad aastast aastasse, et „kogu maailmas valitseb töötajate kaasatuse kriis“. USAs tunneb vähem kui kolmandik töötajatest, et nad „on töösse ja oma töökohal kaasatud, suhtuvad oma töösse entusiasmiga ning on sellele pühendunud“.6 Neist kaasatust mitte kogevatest miljonitest töötajatest enam kui pooled oleksid valmis oma töökohalt lahkuma juba 20protsendise või väiksemagi palgatõusu eest. Tehnoloogiasektori töötajatest arvab kaks kolmandikku, et nad leiaksid oma sektoris kahe kuuga parema töökoha.7
Äris ei ole eemaldumine mingi abstraktne, filosoofiline probleem; sellest saab tõehetk. Suuremal määral kaasatud töötajad8 toodavad suuremat kasumit ja kurnavad end vähem. Juhtimisnõustamisega tegeleva ettevõtte