Seda sellepärast, et koordineerimise ja motiveerimisega seotud probleemid vähendavad tavaliselt koostööst tulenevat kasu.“
Hackmani uuring kirjeldab viit tingimust, mis suurendavad meeskonna eduvõimalusi: tõelise (selgete piiride ja püsiva liikmeskonnaga) meeskonna olemasolu, kindel suund, võimalusi pakkuv struktuur, toetav organisatsioon ja asjatundlik juhendamine.5
Ka mina olen seda märganud ja jõudnud mõtteni, et juhi päeva täitvad arvukad ülesanded saab kenasti kolme kasti sortida: eesmärk, inimesed ja protsess.
Eesmärk on tulemus, milleni sinu meeskond püüab jõuda, ehk teisiti öeldes miks. Miks sa hommikul üles tõused ja hakkad tegema just seda, mitte tuhandeid teisi asju, mida sa samuti teha võiksid? Miks sa panustad oma aega ja energiat selle eesmärgi saavutamisele koos selle grupiga? Mis oleks maailmas teisiti, kui sinu meeskond oleks meeletult edukas? Kõigil meeskonna liikmetel peaks olema ühesugune pilt sellest, miks meie töö on tähtis. Kui eesmärki pole või kui see on hägune, siis võib esineda konflikte ja sobimatuid ootusi.
Kujutleme näiteks, et sinu visioon on avada limonaadilett igas kvartalis, esmalt oma kodulinnas ja seejärel laieneda üle kogu riigi. Kuid töötaja Henry arvab, et sinu lett peaks olema naabruskonna inimeste populaarne ajaveetmise koht. Ta hakkab tegema asju, mis on sinu meelest ebaolulised või raiskavad, näiteks ostab hunniku kokkupandavaid aiatoole või proovib koos limonaadiga ka pitsat pakkuda. Selliste lahknevuste vältimiseks pead sina viima tema ja teised meeskonna liikmed ühele meelele selles, mis on meeskonnale tähtis.
Samal ajal ei saa sa lihtsalt nõuda, et kõik peavad sinu visiooni uskuma. Kui Henry arvab, et sinu suurejooneline plaan „limonaadilett igas kvartalis“ on rumal, puudub tal motivatsioon aidata seda ellu viia. Ta võib hoopis otsustada minna tööle teise ettevõttesse, mille eesmärk on talle hingelähedasem, näiteks samal tänaval asuvasse pitsa- ja piljardisaali.
Juhitöö esimene suur lõik on kindlustada, et meeskond teab, mis on edu ja peab selle saavutamist tähtsaks. Selleks, et panna kõik meeskonna liikmed ühist eesmärki mõistma ja uskuma, olgu see nii konkreetne nagu „iga meile helistav klient peab tundma, et temast hoolitakse“ või üldine nagu „tuua kogu maailma inimesed üksteisele lähemale“, on vaja, et sa ise seda sisimas mõistad ja usud ning igal võimalusel jagad – meilide kirjutamisest eesmärkide püstitamiseni, iga alluvaga suhtlemisest suurte koosolekute korraldamiseni.
Järgmine tähtis teema, millest juht mõtleb, on inimesed ehk teiste sõnadega kes. Kas sinu meeskonna liikmed on valmis edu saavutama? Kas neil on vajalikud oskused? Kas nad on motiveeritud tegema head tööd?
Kui sul pole antud töö jaoks õigeid inimesi või kui õhkkond ei soosi töö laabumist, on ilmselt oodata raskusi. Näiteks kui Eliza ei mõõda sidrunimahla, suhkru ja vee koguseid täpselt sinu salaretsepti järgi või kui Henry ei viitsi kliente viisakalt tervitada või kui sina teed planeerimises suuri vigu, siis kannatab sinu limonaadilett. Inimeste heaks juhtimiseks pead looma nendega usalduslikud suhted, teadma nende tugevaid ja nõrku külgi (ka enda omi), tegema häid otsuseid, kes mida teeb (sealhulgas vajadusel inimesi juurde võtma või vallandama) ja juhendama iga töötajat, et ta püüaks anda endast parima.
Ja lõpuks viimane teema, protsess, mis kirjeldab, kuidas sinu meeskond koos töötab. Sul võib olla suurepärane ja andekas meeskond, kes teab täpselt lõppeesmärki, aga kui neil pole selge, kuidas kõik peaksid koos töötama või millised on meeskonna väärtused, on ka kõige lihtsamad ülesanded äärmiselt keerulised. Kes peab mida tegema ja millal? Mille põhjal langetada otsuseid?
Ütleme näiteks, et Henry töö on poest limonaadi tooraine toomine ja Eliza töö on limonaadi valmistamine. Kuidas Henry teab, millal ta peab poodi minema? Kuidas Eliza varud leiab? Mida tuleb teha siis, kui sidrunid väga kuumal päeval otsa saavad? Kui selget plaani pole, raiskavad Henry ja Eliza aega ülesannete kooskõlastamisele ja sellega paratamatult kaasnevate vigadega tegelemisele.
Inimestele ei meeldi sageli sõna protsess. Ka minus tekitas see kunagi jäise tunde. Kujutlesin, kuidas pean rapsima tohutute paberihunnikutega, kalender täis tüütuid kohtumisi. Kujutlustes olin protsessivabas maailmas vaba tegema kõike vajalikku, et asjad toimuksid kiiresti, ilma bürokraatiata, ilma takistusteta, ilma lisakuludeta.
Selles on oma tõde. Tegime juba selgeks, et üksi töötades teed sa kõik otsused ise. Sind piirab ainult see, kui kiiresti sa jõuad mõelda ja tegutseda.
Meeskonnas töötades on inimestel võimatu tegevusi aega kulutamata kooskõlastada. Mida suurem on meeskond, seda rohkem aega sellele kulub. Ükskõik kui andekad me oleme, mõtete lugemine ei kuulu inimese põhioskuste hulka. Meeskonnas tuleb paika panna ühised põhimõtted, kuidas me otsused teeme ja probleemid lahendame. Juht peab valdama selliseid tähtsaid protsesse nagu tõhus kohtumiste ja koosolekute juhtimine, tuleviku kaitsmine mineviku vigade eest, plaanide tegemine ja terve töökultuuri edendamine.
Eesmärk, inimesed, protsess. Miks, kes ja kuidas. Hea juht küsib endalt pidevalt, kuidas ta saab neid hoobi mõjutada, et oma meeskonna tulemusi parandada. Kui meeskonna suurus kasvab, loeb järjest vähem, kui hästi juht ise selle töö ära teeks. Tähtis on hoopis see, kui suur on tema kordistav mõju meeskonna tulemustele. Niisiis, kuidas see praktikas toimib?
Oletame, et suudan ise müüa kakskümmend topsi limonaadi tunnis.
Oletame, et Henry ja Eliza suudavad kumbki müüa viisteist topsi limonaadi tunnis.
Oletame, et kõik töötavad neli tundi päevas. Kuna mina olen meist parim limonaadi müümisel, võib näida, et minu aega on parim kasutada leti taga. Mina müüksin kaheksakümmend topsi päevas ning Henry ja Eliza müüksid kumbki kuuskümmend topsi. Minu panus oleks 40 protsenti meie kogumüügist!
Aga millele ma võiksin oma aja selle asemel kulutada? Oletame, et kulutan selle Henry ja Eliza õpetamisele, kuidas limonaadi paremini müüa. (Räägi limonaadinalju!6 Mõõda koostisained varem valmis! Täida topse mitmekaupa!) Kui ma kulutan nende õpetamisele kolmkümmend tundi, võrdub see kuuesaja limonaaditopsiga, mida oleksin selle ajaga ise müüa võinud – see on päris suur kaotus.
Aga kui selline koolitus aitab Henryl ja Elizal tunnis viieteistkümne asemel kuusteist topsi müüa, tähendab see, et nad müüvad päevas kahe peale kaheksa topsi rohkem. See on väike edusamm, kuid vähem kui kolme kuuga on nad tasa teinud need kuussada topsi, mis minul õpetamise ajal müümata jäid. Kui nad töötavad leti taga terve aasta, siis kolmkümmend tundi, mille ma limonaadi müümise asemel nende koolitamisele kulutasin, annab üle kahe tuhande rohkem müüdud topsi!
Koolitus pole ainus asi, mida ma saan teha. Mis juhtub siis, kui ma kasutaksin need kolmkümmend tundi naaber Toby värbamiseks? Ta oskab nii hästi veenda, et võiks ka leopardile tähne müüa!7 Oletame, et minu visioon „limonaadilett igasse kvartalisse“ innustab teda meeskonnaga ühinema. Ta suudab tunnis müüa kolmkümmend topsi limonaadi, pannes meid oma müügioskusi häbenema. See tähendab, et aastas müüks meie lett üle 21 000 topsi rohkem!
Kui ma kasutan kogu oma aja ise limonaadi müümiseks, aitan ma kaasa ainult lisamüügile, mitte ei kordista seda. Mind võib pidada halvaks juhiks, sest tegelikult tegutsen ma nagu spetsialist, mitte juht.
Kui ma otsustasin Henryt ja Elizat koolitada, andis mu pingutus tulemuseks pisut suurema müügi, seega oli mul väike kordistav mõju. Ma olen õigel teel, kuid see pole veel midagi märkimisväärset. Kui ma palkasin Toby, oli tulemuseks palju suurem kordistav mõju.
Muidugi on ülaltoodud näide väga lihtne. Päriselus pole nii kerge välja arvutada, millist kasu annab see, kui sa teed ühte asja teise asemel, ning järgmistes peatükkides räägime rohkem prioriteetidest oma aja kasutamisel. Kuid edu saavutamise põhimõtted jäävad tegevusalast sõltumata samaks.
Sinu roll juhina ei ole ise töö ära teha, isegi siis mitte, kui oled selles parim, sest see ei vii sind edasi. Sinu roll on meeskonna eesmärki, inimesi ja protsesse paremaks muuta, et saavutada võimalikult suur kordistav mõju kollektiivi tulemustele.
JUHTIMINE ELLUJÄÄMISREŽIIMIL
Eesmärki,