ревод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2020
Предисловие
История гостиничной сети Marriott начиналась в Вашингтоне в 1927 году с дешевой пивной на девять столиков, где в зимние холода в меню включали горячую пищу. Позже бизнес вырос до отеля, а затем стал крупнейшей в мире сетью гостиниц. Спустя несколько лет после того, как Джон Уиллард Марриотт вместе со своей женой Элис основал предприятие, в стране разразилась Великая депрессия, из-за которой все американские компании и их сотрудники оказались в чрезвычайно сложной ситуации. И как же отреагировали на это Джон Уилард и Элис? Они наняли врача, чтобы обеспечить персонал качественным медицинским обслуживанием. Зачем? Ну, они, конечно, заботились о людях, но еще они хотели иметь надежную, здоровую и благополучную рабочую силу, не без оснований полагая, что, если у сотрудников будет доступ к услугам хороших врачей, они будут превосходно обслуживать клиентов – именно качественный сервис владельцы сети всегда стремились предлагать постояльцам.
Внимание к людям всегда было и остается краеугольным камнем нашего успеха. Мы свято верим, что, если на должном уровне позаботимся о сотрудниках, они позаботятся о клиентах, а бизнес позаботится о себе сам. Даже после терактов 11 сентября 2001 года в Нью-Йорке, когда заполняемость в гостиницах снизилась с 75 до 5 процентов – наши отели стояли без гостей, но были полностью укомплектованы персоналом, – приоритетом компании оставались сотрудники. Вместо того чтобы прибегнуть к массовым увольнениям, мы проводили образовательные программы, не отменяли медицинские страховки и вообще делали все возможное, чтобы преодолеть кризис с минимальными негативными последствиями для людей.
В таком бизнесе, как наш – впрочем, как, я думаю, и в любой другой отрасли, – невозможно добиться успеха, если люди не увлечены своим делом, если работа не приносит им удовольствия и даже счастья. Мы стремимся создать среду, в которой признается и ценится уникальный вклад каждого сотрудника. Marriott из года в год называют работодателем, которого выбирают работники, и я считаю это результатом всех наших усилий.
Формирование культуры «люди на первом месте» начинается с лидерства. Лидеры должны служить примером такого отношения к людям. Они должны поступать так сами, взаимодействуя с людьми, и мотивировать тех, кем руководят, так, чтобы люди всегда чувствовали, что их видят, слышат и ценят.
В своей книге Расмус Хугард и Жаклин Картер описывают прямой путь к созданию организаций, в центре которых стоят интересы человека. Авторы призывают и самих лидеров быть прежде всего людьми, то есть поступать осознанно, альтруистично и сострадательно, и одновременно развивать в себе качества, которые способствуют созданию атмосферы вовлеченности, самореализации и смысла, поскольку именно эти факторы влияют на успех в бизнесе.
Если мы, лидеры, действуем осознанно, то лучше понимаем, что действительно важно для наших людей. Мы должны уделять людям достаточно времени, быть внимательными и заинтересованными. Конечно, это не всегда просто, но я на собственном опыте узнал, насколько велика бывает разница, когда ты это делаешь и когда нет. Я могу влиять на людей только в том случае, если веду себя именно так.
Когда мы, лидеры, проявляем альтруизм, принимая во внимание общую картину мира, а не руководствуемся эгоистичными побуждениями, мы, по сути, моделируем культуру роста, развития и обучения. Например, Билл Марриотт, наш председатель совета директоров, даже сейчас, в свои восемьдесят с лишним, высоко держит планку лидерства. Он всегда старается увидеть ситуацию глазами других людей, а не слепо следует своим убеждениям и идеям.
Если мы, лидеры, сострадательны, люди чувствуют поддержку. Как очень ясно показано в книге, сострадательность – это вовсе не мягкость или сентиментальность. Это конкретность и практичность. Это способность делать правильные вещи, например организовать медицинское обслуживание персонала во время Великой депрессии. А если действительно заботиться о сотрудниках, они, в свою очередь, будут по-настоящему заботиться о клиентах, и тогда бизнес позаботится сам о себе.
Принципы, рассмотренные в этой книге, во многих отношениях противоречат тому, как сегодня работает большинство компаний. Она вдохновляет меня и дает ценные идеи о дальнейшем развитии нашей культуры; она мотивирует меня и впредь ставить людей на первое место. И я абсолютно убежден, что все лидеры и все организации извлекут огромную пользу, если прислушаются к рекомендациям ее авторов.
Вступление
Летом 2015 года Пьер Нантерм, СЕО Accenture, объявил, что эта глобальная компания, предоставляющая высококлассные профессиональные услуги, намерена полностью пересмотреть систему управления эффективностью. Accenture обнаружила, что ее система демотивирует сотрудников, хотя несколько десятилетий она хорошо выполняла свою функцию. Глобальная рабочая сила изменилась. Сотрудники компании – скорее всего, как и ваши – больше не желали, чтобы их приравнивали к безликим показателям на шкале оценки интенсивности труда.
В