управленцев.
Третий квадрат – «Слабая власть правил и сильная власть руководителя». Такое сочетание формирует диктатуру. Диктатор, в отличие от авторитарного руководителя, не создает систему правил и в процессе управления опирается исключительно на свои сиюминутные решения. Так же как и в авторитарной модели, полномочия централизованы.
Проблема в том, что лишенные информации (кроме той, которая непо- средственно относится к их участку работы) и правил (которые бы позволили как-то обдумать перспективные алгоритмы поведения), подчиненные как бы
оказываются в положении «пушечного мяса». Они прекращают всякую само- стоятельную деятельность и находятся в постоянном ожидании «пинка».
Такая модель довольно неустойчива.
Четвертый квадрат – «Слабая власть правил и слабая власть руководителя». Это модель корпоративной анархии: люди делают то, что хотят. Абсолютно игно- рируют интересы системы (организации) и ее руководителя, они сами решают в первую очередь свои задачи.
Задачи же самой организации они будут решать только в случае макси- мального совпадения со своим интересами. Господствуют иждивенческие на- строения, лень и безответственность. Эта модель ведет к разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Ситуация неуправляема, и вопрос лишь в том, сколько еще проживет такая система»⁹.
Пять представленных моделей показывают, как формируется оптимальный стиль управления относительно уровня формализации правил, принятых сегод- ня в компании.
Иными словами, в моей концепции первым пунктом указан «этап жизнен- ного цикла компании». Я подразумеваю, что на начальных этапах роста чем взрослее компания, чем больше ее штат и чем больше компания готовится к масштабированию своей эффективной модели, тем актуальнее становится формализация правил, описанная по вертикали у Александра Фридмана. Мое первое измерение дает ответ на вопросы, есть ли стандарты выполнения за- дания и нужны ли они сегодня компании. Ведь часто на ранних этапах жизни предприятия описанных стандартов не просто нет – они не имеют смысла, так как в компании до конца не понимают, как делать ту или иную операцию, чтобы получалось эффективно. Все строится на творчестве исполнителя. Да и компания меняется быстрее, чем описываются процессы (если они описыва- ются). До Бюрократии в этом случае еще далеко – все держится как раз на силе «личной власти руководителя». В эти периоды более уместны разновидно- сти авторитарного стиля.
Как только появляется власть на «основе правил», стандарты заданы и
правила работы определены, а невыполнение правил должно быть наказано руководством, узаконено руководством, либо будет восприниматься сотрудни- ками как двойные стандарты. «Почему ему можно, а мне нет?», – спрашивает сотрудник вслух или про себя. И он прав в части «прозрачности» корпоратив- ных отношений. Это и есть граница, когда нарушение правил не разъясняется руководством и становится «двойной игрой» в глазах подчиненных.