został on stworzony.
Na etapie oceny założycieli przez inwestorów VC odpowiednikiem dopasowania produktu do rynku jest dopasowanie założyciela do rynku. Dopasowanie to świadczy o pewnych unikalnych cechach zespołu założycielskiego w związku z realizacją ich konkretnego pomysłu. Może chodzić na przykład o to, że założyciel ma za sobą unikalną kompozycję wykształcenia, która czyni go idealnym kandydatem do próby wykorzystania danej szansy rynkowej.
Coś podobnego przytrafiło nam się w a16z w osobie Martina Casado, który budował firmę Nicira, mającą zajmować się programowalnymi sieciami komputerowymi (SDN). Martin nie tylko pracował nad pierwszymi wersjami SDN dla służb wywiadu, ale też doktoryzował się w tej dziedzinie na Stanford University. Cała jego kariera zawodowa de facto prowadziła go do punktu, w którym został założycielem firmy Nicira (została ona później przejęta przez VMware za 1,25 miliarda dolarów).
Założyciel może dysponować niepowtarzalnymi doświadczeniami, w związku z którymi natknął się na dany problem rynkowy i ujrzał go w taki sposób, który pozwolił mu znaleźć rozwiązanie tego problemu. Do tej kategorii można by zaliczyć założycieli Airbnb. Mieszkali w San Francisco i ledwie wiązali koniec z końcem. Zauważyli jednak, że gdy tylko w mieście działo się coś większego, w hotelach zaczynało brakować miejsc. Postanowili spróbować wynajmować miejsce do spania w swoim mieszkaniu, żeby ludzie przyjeżdżający na rozmaite konferencje mogli trochę zaoszczędzić, a oni w ten sposób trochę by dorobili. Tak oto narodziło się Airbnb.
Może być i tak, że założyciel poświęcił danemu problemowi całe swoje życie. Orion Hindawi i jego ojciec David pod koniec lat 90. założyli firmę BigFix. Zajmowała się ona oprogramowaniem zabezpieczającym, a konkretnie zarządzaniem punktami końcowymi, czyli procesem wirtualnego zabezpieczania przez przedsiębiorstwa ich komputerów PC, laptopów itd. Sprzedawszy BigFix firmie IBM, Orion i David postanowili założyć Tanium, czyli coś na kształt BigFix 2.0. Wykorzystali całą wiedzę zdobytą w związku z rozwojem i prowadzeniem BigFix, uwzględnili też wszystkie zmiany, jakie w ponad dziesięcioletnim okresie zaszły w infrastrukturze IT. Tanium to dzisiaj wiodąca i nowoczesna firma zarządzająca zabezpieczaniem punktów końcowych. Firma ta stanowi ukoronowanie całego życia, które obaj założyciele poświęcili branży zabezpieczeń IT dla przedsiębiorstw.
Paradoksalnie, czasami zbyt duże zaznajomienie z problemem nie jest korzystne – bywa przecież tak, że do problemu trzeba mieć odpowiednio duży dystans, a wówczas atutem okazuje się zupełnie inne wykształcenie i doświadczenie zawodowe. Co prawda nie mówimy tu o firmie finansowanej z VC, ale to nadal dobry przykład: w 1967 roku powstały linie lotnicze Southwest Airlines, których współzałożycielem był Herb Kelleher. Jak wszyscy wiemy, firma odniosła wielki sukces. Gdy po latach podczas wywiadu Kellehera zapytano, dlaczego pomimo wykształcenia prawniczego tak znakomicie poradził sobie z rozwijaniem linii lotniczych, odparł uszczypliwie: „O liniach lotniczych nie wiedziałem zupełnie nic i moim zdaniem właśnie to czyniło mnie kompetentnym do założenia takiej firmy, ponieważ w Southwest od początku zależało nam, żeby odejść od tradycyjnego modelu funkcjonowania tej branży”14.
W ujęciu historycznym w branży VC takie podejście spotyka się raczej rzadko, ostatnio jednak coraz częściej można trafić na przedsiębiorców, którzy postanawiają rzucić wyzwanie ustatkowanym branżom – zwłaszcza tym regulowanym – i spojrzeć na dany rynek w sposób niepowiązany z dotychczasowymi doświadczeniami zawodowymi z tym rynkiem. Takie podejście bywa atutem. W a16z często żartujemy, że w obszarach, w których ktoś ma wieloletnie doświadczenie, założyciele wykazują tendencję do „stoczenia jednej, ostatniej bitwy”. Blizny, które zostały im po popełnionych wcześniej błędach, są bardzo dokuczliwe i utrudniają takim osobom poszukiwanie nowych, kreatywnych sposobów na rozwiązanie danego problemu biznesowego. Niewykluczone, że gdyby Kelleher od razu doskonale orientował się w wyzwaniach związanych z wejściem na rynek pasażerskiego transportu powietrznego, uciekłby z krzykiem, zamiast brać na siebie całe to ryzyko.
Bez względu na to, jakimi informacjami dysponuje inwestor VC, zawsze stara się znaleźć odpowiedź na fundamentalne pytanie: Dlaczego miałbym sfinansować tego założyciela usiłującego rozwiązać ten konkretny problem, a nie zaczekać i zobaczyć, czy nie pojawi się ktoś inny, z lepszym, bardziej organicznym zrozumieniem tego problemu? Czy potrafię wyobrazić sobie zespół lepiej przygotowany do zaspokojenia potrzeb rynkowych, który przecież już jutro mógłby zapukać do moich drzwi? Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, to ten konkretny zespół należy poprzeć.
Kolejnym istotnym obszarem dociekań są kompetencje przywódcze założyciela. Inwestorów VC interesuje szczególnie to, czy dany założyciel będzie w stanie w przekonujący i atrakcyjny sposób przedstawić misję firmy, by ściągnąć najlepszych inżynierów, członków kierownictwa, handlowców i specjalistów od marketingu itd. Założyciel musi umieć przekonywać klientów, żeby kupowali produkt, partnerów handlowych, żeby pomagali w dystrybucji produktu, a prędzej czy później także kolejnych inwestorów VC, gdy potrzebne będą następne rundy finansowania. Czy ten założyciel będzie w stanie przedstawić swoją wizję w taki sposób, aby inni zechcieli dołączyć do niego w działaniach na rzecz jej urzeczywistnienia? Czy ta osoba zagryzie zęby i gdy zrobi się trudno – a niemal we wszystkich startupach prędzej czy później to się zdarza – postanowi, że nie podda się za nic na świecie?
Gdy Marc i Ben zakładali Andreessen Horowitz, tak rozumiane kompetencje przywódcze założyciela nazywali „egotycznymi”. Wychodzili z założenia, że żeby zechcieć zostać założycielem firmy, czyli narazić się na bardzo duże ryzyko porażki, człowiek musi być niezwykle pewien swoich możliwości odniesienia sukcesu, pewien w stopniu graniczącym z egotyzmem. Jak nietrudno sobie wyobrazić, ten dobór sformułowania nie zrobił najlepszego wrażenia na inwestorach zewnętrznych, o których kapitał zabiegaliśmy podczas pierwszej rundy gromadzenia środków. Oni po prostu obawiali się, że będziemy lokować ich kapitał w przedsięwzięciach prowadzonych przez ludzi nie do zniesienia. Dlatego ostatecznie zrezygnowaliśmy z posługiwania się tym określeniem, ale nadal wiemy swoje: trzeba być niemal nienormalnym, żeby przy tak dużym ryzyku decydować się na założenie firmy i nieustannie walczyć o przetrwanie, przebijając się przez tłum malkontentów.
Bądź co bądź, nieoczywiste pomysły, na podstawie których można zbudować wybitne firmy, z natury rzeczy są nieoczywiste. Mój partner Chris Dixon opisuje naszą pracę jako inwestorów VC w kategoriach inwestowania w dobre pomysły, które sprawiają wrażenie złych. Jeśli wyobrazimy sobie skalę wszystkiego tego, w co można zainwestować, to mamy na niej dobre pomysły, które sprawiają wrażenie dobrych. To kusząca wizja, ale takie pomysły raczej nie dają szans na niebotyczne zwroty, ponieważ są zbyt oczywiste i na rynku zajmie się nimi wielu konkurentów, a to zawsze przekłada się na spadek korzyści finansowych. Łatwo skreślić również złe pomysły, które sprawiają wrażenie złych. Skoro są złe, to inwestor z góry zakłada, że to studnia bez dna. Kuszące są złe pomysły, które sprawiają wrażenie dobrych, zawsze jednak kryją w sobie jakiś problem lub błąd, który w końcu obnaża prawdę i dowodzi, jak bardzo tak naprawdę są złe. Tym samym dobremu inwestorowi VC zostają tylko dobre pomysły, które sprawiają wrażenie złych – prawdziwe perełki, za które biorą się najczęściej tylko tacy założyciele, którzy są mocno niekonwencjonalni. Cóż, gdyby były to pomysły w oczywisty sposób dobre, nie dawałyby szans na nieproporcjonalnie duży zwrot z inwestycji.
Koniec końców wszystkie te dociekania sprowadzają się do zasady, że pomysły nie stanowią własności chronionej prawem oraz że to nie one determinują przyszły sukces lub porażkę startupu. W ostatecznym rozrachunku najważniejsze jest wykonanie, a wykonaniem zajmą się członkowie zespołu, którzy muszą umieć ramię w ramię współdziałać na rzecz urzeczywistniania