Weise Führen Lernen. Simone Janson

ist in vollem Gang. Und alles steht unter Beobachtung einer breiten Öffentlichkeit.

      Diejenigen, die sich auf Kosten der Gemeinschaft mästen, werden schonungslos an den Pranger gestellt. Die einst so verehrten Götzen namens Macht und Gier sind in Ungnade gefallen, man opfert ihnen höchstens noch heimlich. Und auch das wird bald enden, weil für Brutalo-Manager niemand mehr arbeiten will. Sie entsorgen sich selbst.

      Endlich werden Businessmodelle favorisiert, die eindrücklich zeigen: Man kann auch erfolgreich sein, ohne zu zerstören. Man kann gute Gewinne erzielen und gleichzeitig die Welt ein wenig besser machen. Nur solche Taten gehören von nun an ins Rampenlicht. Und Managern, die das nicht können oder wollen, ist die Führungslizenz sofort zu entziehen.

      Die neue Arbeitswelt braucht eine neue Arbeitskultur

      Die derzeit viel diskutierte Generation Y folgt – welch interessanter Zusammenhang – der Theorie Y von Douglas McGregor, seinerzeit Managementprofessor am MIT (Massachusetts Institute of Technology). Sein Y steht für die Hypothese vom grundsätzlich engagierten Mitarbeitenden, der durch befruchtendes, einfühlsames Führen noch engagierter wird.

      “Schmusekurs” wird dieser Weg von den harten Brocken noch immer genannt. Und die, die ihm folgen, werden als Beta-Buben verlacht. Denn da, wo mit der Brechstange gearbeitet wird, wo es keine Kennzahlen für Achtsamkeit und Wertschätzung gibt, wo nur Maximalergebnisse zählen und “Taschenrechner” das Sagen haben, ist für “weiche Faktoren” kein Platz.

      Doch die socialmedia-affine Smartphone-Elite hat längst begonnen, eine neue, ethischere Tätigkeitskultur zu entwickeln: werteorientiert, selbstbewusst, verspielt, autonom. Sie erwartet lebenswerte Büros und ein Miteinander auf Augenhöhe. Im Grunde wollen all das die Älteren auch. Viele von ihnen hätten das sogar schon immer gewollt, doch die Zeit war nicht reif, um dies vehement einzufordern.

      Das Resultat einer guten Unternehmenskultur

      Im Allgemeinen ist die Unternehmenskultur das Resultat eines kollektiven Lernprozesses, dessen Hege und Pflege nie nachlassen darf. Sie umfasst das Sichtbare und das Unsichtbare, also auch Tabus, geheime Regeln und Normen. Sie determiniert,

       wie die Menschen im Unternehmen miteinander umgehen

       wie das Verhältnis zu Kunden und Partnern ist,

       wer eingestellt und wer wie befördert wird, in welchem Umfeld die Mitarbeiter arbeiten,

       wie Entscheidungsprozesse ablaufen,

       wie Probleme angepackt werden,

       wie man mit Fehlern umgeht,

       was man aus Ideen macht,

       wie Konflikte und Krisen gemeistert werden,

       was wie kontrolliert wird,

       nach welchen Leistungsmaßstäben man beurteilt wird,

       wie Erfolge gefeiert werden.

      Das Betriebsklima ist Ausdruck der gelebten Unternehmenskultur. Es umschreibt die von den Mitarbeitern empfundene Atmosphäre am Arbeitsplatz. Es ist anlassbedingten Schwankungen unterworfen. Die Unternehmenskultur hingegen ist auf Dauer ausgerichtet und relativ stabil.

      Ich unterscheide dabei zwischen einer vergifteten und einer lachenden Unternehmenskultur. Die erste initiiert einen langsamen Zersetzungsprozess. Die zweite macht ein Unternehmen agil, robust und produktiv. Sie überlebt sogar Krisen und tritt aus ihnen gestärkt hervor.

      Die Stimmung breitet sich von oben nach unten aus

      Entscheidend bei all dem ist, wie das Management sich verhält. Denn ständig wird beobachtet, wie der Chef drauf ist. Seine Stimme, seine Gestik, seine Mimik: Alles wird interpretiert. Jedes noch so leicht dahingesagte Wort erhält Gewicht. Ist er gut gelaunt, dann spüren die Mitarbeiter bei jeder Interaktion: Heute ist ein guter Tag. “Gute Laune ist ansteckend”, sagt wissend der Volksmund. Schlechte Laune allerdings auch.

      Wie das funktioniert? Spiegelneuronen sind verantwortlich dafür. Durch sie erleben wir das, was andere fühlen, in einer Art innerer Simulation. Dies führt zu einer emotionalen “Infektion”, zu spontaner Imitation und oft auch zu einer unbewussten Kopie von Duktus und Habitus.

      Wir sind so verdrahtet, dass wir mit denen mitschwingen, die um uns herum sind. Dabei sind nur wenige Menschen Vormacher, die meisten sind Nachmacher. Und wenn wir selbst nicht sicher sind, dann folgen wir dem, der uns das Gefühl gibt, seiner Sache ganz sicher zu sein. Und das ist zum Beispiel der Chef. So vervielfältigt sich schließlich das Verhalten der Führungscrew durch ihr tagtägliches Tun.