10 практических советов для успешного директора. Мои советы многим заменят МВА!
БП подтянутся во время работы. Логика всего процесса описания проста: «протяните» ваш товар или услугу через всю компанию от точки входа до точки выдачи клиенту. И вы очень многое увидите и узнаете о своей компании.
Глава 3. Как повысить средний чек на треть без вложений в рекламу
Одна из основных проблем современного ритейла – это формальный подход к дополнительным продажам со стороны продавцов. Я расскажу, как при помощи технологий исправить ситуацию и поднять средний чек почти на треть.
Причин формального подхода к допродажам, построенным прежде всего на глубоком понимании потребностей клиента, умении и желании предложить не только единичный товар, а набор товаров или услуг, которые в комплексе решают проблему клиента, в ритейле много.
Это и незнание товара вследствие большого ассортимента, и отсутствие системы подготовки новых продавцов, и полное отсутствие мотивации у менеджеров по продажам. В итоге в большинстве сетей есть только кассиры, принимающие деньги и отдающие товар, а продавцов нет.
Говоря простым языком, сформировав 4Р и не замотивировав 5-й (personal), все предыдущие 4Р нейтрализуются. Нужна побуждающая сила, которая заставит менеджера лишний раз предложить товар, лишний раз приложить усилия. Эту силу и должны построить управленцы компании.
Как заставить продавать
Причин отсутствия активных продаж несколько:
– не умеют продавать, так как досконально не знают ни товар, ни потребности, которые им удовлетворяются. Также сотрудники не владеют технологией продаж «отличия – преимущества – выгоды» (ОПВ).
– как ни странно, ни сотрудники, ни руководство зачастую не могут понять, что им выгодно продавать, а что нет;
– не хотят этого делать, так как мотивации на активные продажи или нет вообще, или она не работает;
– не успевают или даже просто не могут это делать из-за неорганизованности информационных потоков.
Пути решения проблемы просты – внедряйте принцип, по которому все, включая директоров, начнут получать относительно небольшой оклад и только за формализованный и нормированный процесс, а большую премию – за достигнутый результат, в том числе и по марже. Причем не обязательно и даже вредно показывать рядовому продавцу все наценки, себестоимость и т. п. Тогда ваши топ-менеджеры и процессы опишут, и маржинальность начнут считать – в общем, «колеса завертятся».
Простой пример – кассир должен получать за работу кассира оклад за проведенные операции, и только если он начинает приносить дополнительный доход компании, оказывая влияние на продажи, тогда возникает дополнительный доход в виде бонусов. Для этого просто дайте ему возможность применить свою активность (по моему опыту, минимум у 50% сотрудников любой компании она есть), предоставив необходимые ИТ-инструменты и достойную мотивацию.
Рекомендую начать с построения политики мотивации