делать, и вывешенную у пунктов заказов. И мы создали образовательные материалы, которые объясняли, что нужно делать для того, чтобы отходы попали в переработку.
Несмотря на эти усилия, клиенты оказались сбиты с толку. После еды они несли таинственные горы упаковки, оставшиеся на подносах, к мусорным бакам и контейнерам по утилизации, а затем застывали на долю секунды, глядя на табличку с инструкцией, и просто сбрасывали весь мусор в бак. Мы отслеживали количество посетителей, выполнявших инструкции по утилизации в наших ресторанах. В лучшем случае лишь треть посетителей делала все правильно. По моим наблюдениям, мамы с одним или двумя детьми были самыми терпеливыми и стремились в точности следовать инструкциям.
Так или иначе, не объяснимым для меня образом McDonald’s, по сути, обучила клиентов выбрасывать мусор в специальные баки. Разделять его на «отходы» и «сырье для вторичной переработки» оказалось слишком трудной задачей. Посетители McDonald’s требуют быстрого питания и быстрого обслуживания. Просьба не торопиться и сортировать собственный мусор конфликтовала с бизнес-моделью скоростного обслуживания McDonald’s. Проведя это испытание по вторичной переработке в тысяче ресторанов, мы поняли, что большинство посетителей McDonald’s не были готовы к разделению мусора после еды, не желали этим заниматься и не имели необходимой мотивации.
Это нежелание ставило всю нашу программу утилизации под угрозу. Мусоровозы Plastic Again забирали плохо отсортированный PSF, где доля мусора и пищевых отходов превышала количество пенополистирола. Машины отвозили его в Леоминстер, штат Массачусетс, на завод по переработке PSF заодно с вонючим мусором и паразитами. Перерабатывающий завод прилагал максимум усилий по сортировке, мытью и дезинфекции PSF, прежде чем сделать из него полистирольную смолу. Рынок переработанной смолы PSF находился в зачаточном состоянии, поэтому спрос на продукцию был невелик. Некоторое количество пенополистирола использовалось для изготовления линеек, йо-йо и других мелочей.
В канун Хеллоуина 1990 года, оценивая предстоящее грандиозное заявление McDonald’s о программе переработки пенополистирола, я понял, что вся эта инициатива была безумием. Вторичная переработка PSF оказалась досадной ошибкой, и я не видел способа улучшить положение.
Майк Робертс не обращал внимания на эти препятствия, напротив, он видел уникальную возможность изменить ситуацию. Робертс в недавнем прошлом стал первым вице-президентом McDonald’s по вопросам окружающей среды и был в подчинении у Ястроу. Его назначили на эту должность годом ранее, чтобы он смог получить определенный опыт работы перед повышением на более ответственную должность. Робертс обладал заразительной харизмой и четким видением пути к позитивным переменам в обществе. Я восхищался его магнетической энергией и способностью объединять людей. Эти черты предвещали его восхождение на вершину системы McDonald’s. И действительно тринадцать лет спустя он стал президентом и главным операционным директором международной сети McDonald’s, вторым по значимости руководителем