entre otras, la industria del turismo, son consecuencia de estos hechos.
Si las personas cambian su comportamiento, sus prioridades y su forma de consumir, desde la perspectiva estratégica, las empresas han de cambiar su manera de abordar a sus clientes y de satisfacer sus necesidades.
Crisis, entorno y Cisnes Negros
Taleb (2007) bautizó los Cisnes Negros como eventos inesperados, raros o excepcionales. En el ámbito de la estrategia empresarial un Cisne Negro “es una guerra, una pandemia, un terremoto, un tsunami, un atentado terrorista o un golpe militar, un hecho que cambia todo y modifica abruptamente la dirección de la empresa y la organización” (Gómez, 2020b).
La covid-19 y la crisis colombiana
La pandemia de la covid-19 es un ejemplo cercano de un Cisne Negro, pues impactó variables sociales, económicas, políticas, tecnológicas y ambientales de forma violenta. Los comportamientos sociales habituales cambiaron, la demanda de bienes y servicios se redujo y se crearon nuevas normas jurídicas. Todo esto fue difícilmente previsible para empresarios y directivos.
A causa de la crisis desatada por la pandemia de la covid-19, los presupuestos aprobados para 2020 en las empresas perdieron validez, precisamente porque los supuestos sobre los cuales se construyeron no se hicieron realidad. Por ejemplo, la última proyección de Goldman Sachs (Cifuentes, 2020) presentó un valor de crecimiento negativo del –2,5 % durante la pandemia para la economía colombiana, sin hablar de otras variables, como tasa de cambio o confianza de los consumidores, cuando se tenía proyectado un crecimiento cercano al 3 % en 2020. El valor del peso con respecto al dólar cayó, por lo que muchos productos importados, entre ellos algunos alimentos, se hicieron más costosos. El Estado percibió menores ingresos fiscales por concepto de exportaciones y de dividendos de Ecopetrol. El uso de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) se hizo necesario para sostener el desarrollo de muchos procesos dentro de las organizaciones.
Por citar un ejemplo, es fácilmente previsible que la covid-19 haga ampliamente relevante para el consumidor en general la salubridad de los espacios físicos de la empresa y de sus productos. En este sentido, las actividades de bioseguridad serán claves para la captación de clientes. Por otro lado, como ya se está viendo, digitalizará aún más la operación de las organizaciones y la comunicación de las personas.
¿Cómo actúa el estratega en tiempos de crisis?
Las crisis exigen alterar la forma de realizar la planeación estratégica y presupuestal, y crear estrategias emergentes (Reeves, Haanaes, Hollingsworth & Scognamiglio, 2013), estrategias según cada momento y situación concreta (Gómez, 2020b), para responder eficazmente a los hechos súbitos que trae la crisis. Los Cisnes Negros son altamente peligrosos para las empresas muy endeudadas, pues los cambios en los patrones de consumo y las caídas de las ventas afecta su rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad. En este sentido, es importante evitar y disminuir el monto de la deuda. Por otro lado, generar flujo de caja positivo, cuidar y mantener la liquidez es relevante para sortear la incertidumbre del ambiente. Estos dos puntos se convierten en el centro y propulsor de la estrategia durante una crisis. Las ventas, en este sentido, deben convertirse en ese flujo de caja positivo y liquidez, de lo contrario, serían solo un espejismo para el sostenimiento de la compañía.
En pocas palabras, frente a los Cisnes Negros se debe dirigir y tomar decisiones para la empresa de otra forma y a mayor velocidad. Es necesario responder ágil y eficazmente a los impactos de las crisis; de lo contrario, la incertidumbre y el miedo que generan pueden acabar con la continuidad de la organización.
Más allá de las recomendaciones dadas hace un momento, el directivo debe estar preparado y actuar en función de realizar acertadamente su labor estratégica durante una crisis. Resaltamos algunas actitudes relevantes para esto (Gómez, 2020b):
• Separar los hechos de las opiniones y de las especulaciones para tomar mejores decisiones.
• Valorar las hipótesis de las personas que estudian la realidad y la información de calidad para anticiparse y no decidir tarde. Por eso, el timing de las decisiones es fundamental.
• Valorar las estrategias emergentes, es decir, las que surgen según las circunstancias del momento.
• Continuar desarrollando al equipo, alentando a los jugadores estrella y fomentando la meritocracia.
• Desarrollar una nueva habilidad estratégica llamada la ambidestreza y buscar oportunidades en el nuevo entorno de crisis.
La estrategia empresarial basada en la capacidad de la ambidestreza
Así como el advenimiento, los impactos y la duración de una crisis pueden ser inciertos, las crisis pueden significar el inicio de un nuevo orden. En este orden de ideas, en las crisis también se trabaja estratégicamente hacia el futuro. Para ello, proponemos que se deben desarrollar habilidades que faciliten sobrevivir y entrever las oportunidades del nuevo entorno.
Entre las habilidades que deben relucir para afrontar una crisis, resaltamos la ambidestreza. Para la estrategia, la ambidestreza significa trabajar en dos bloques de actividades fundamentales: la visión y la acción de la organización, el presente y el futuro. Esto contrasta con el entendimiento convencional de estrategia como decisión de amplio calado, en el futuro o largo plazo.
Por trabajar en el presente, nos referimos a proteger lo que se tiene y a ahondar en la acción directiva. Es decir, como se dijo más arriba, cuidar el flujo de caja, los costos, los gastos y las ventas. En otras palabras, tener en orden las labores básicas de la dirección de empresas, como el trabajo a partir de objetivos, los key performance indicators (KPI) y su seguimiento.
Por trabajar en el futuro nos referimos a estar atentos a las oportunidades que emergen en el nuevo entorno. Es decir, tener mentalidad emprendedora para la búsqueda de nuevos negocios, productos y servicios. En la actualidad, estos emprendimientos deben tener fuertes cimientos tecnológicos y de innovación en función de que permitan la sostenibilidad de la empresa a largo plazo.
Al trabajar en ambos frentes al unísono, es fundamental cuidar la oferta de valor, aquello que ofrece nuestra compañía que no ofrecen las demás y que permite que los clientes me elijan (Ghemawat & Rivkin, 2002). Cambiar la oferta de valor sería crear una nueva empresa. Por tanto, la capacidad estratégica de la ambidestreza ha de ser parte del ADN de la organización para explotar el presente y experimentar sobre el futuro que se va a construir (Reeves et al., 2013), sin romper con la identidad. En otros términos, la ambidestreza se refiere a tener el horizonte 1 de crecimiento bien sujeto mientras se vislumbran los horizontes 2 y 3 para avanzar hacia ellos (Peralta, 2017). La analogía por excelencia para ilustrar la ambidestreza es la del boxeador, quien usa ambas manos al mismo tiempo para la defensa y el ataque. Claro está, trabajar con los dos hemisferios a la vez puede ser complicado.
Durante una tormenta el velero se ve impactado por varios factores exógenos, que, aunque no son los deseables, se sabe que pueden ocurrir desde el momento en que se zarpa. Por ello, siempre se lleva un plan de navegación claro y el diseño de la mejor ruta para llegar al norte trazado es fundamental. Asimismo, durante los momentos críticos se debe navegar