находилась в ужасном состоянии. Было вложено огромное количество денег с большими ошибками, и с ними уже попрощались навсегда. Речь шла о выборе между закрытием компании и новыми большими вложениями в нее. Но стоит ли после такого краха продолжать дело? Кризис… Банки не кредитуют… 20 миллионов мы должны по поручительству за водителей такси, которые не платят… Докризисный источник финансирования тоже перестал эффективно работать… Ситуация выглядела почти тупиковой. И я стал искать консалтинговых партнеров для нашей компании. От нескольких консалтинговых компаний я получил предложения, и начался конкурс. В итоге остановился на двух. Одна компания мне показалась в большей степени ориентированной на маркетинг, а BI TO BE импонировала мне сильной позицией в управленческих решениях.
Как оказалось, кризис случился как нельзя кстати. Рынок сильно сжался и вытеснил наших конкурентов. Буквально через год пошел резкий рост, практически в два раза. И мы оказались на этом гребне. Кризисная волна дала нам возможность активного развития. Мы получили существенную долю рынка и получили ее вовремя, потому что по мере рыночного роста, уже после кризиса, подтянулись маленькие конторы, которым рынок транспортных услуг кажется простым и очень сладким. Водители часто думают: «Мы сейчас вдесятером договоримся и посадим мою жену диспетчером!» И так формируется определенный слой, который демпингует цены. Эти маленькие компании быстро приходят и быстро уходят, оттягивая примерно 30 % рынка. Но в кризис их сразу смыло, и нам стало легко.
Так как моя компания работает и в Москве, и в Петербурге, я могу сравнивать динамику роста по городам. Москву раскачать трудно – рост медленный, 15–20 % в год. А ведь мы вышли на московский рынок еще в 2008 году, но когда грянул кризис, про московский филиал просто забыли. В итоге мы поздно стали осваивать столицу. В Петербурге такой паузы, конечно, не делали, и динамика роста оказалась просто бешеной! Вспомнили мы про сердце родины в 2011 году. Мысль была простой – быстро перенести технологию, успешно отработанную в Петербурге. Не получилось! Люди – другие, наши технологии не работают, рынок уже наполнился. Вакуума, образованного кризисом и давшего нам в Петербурге долю практически без конкуренции, там уже нет. Вот что значит войти в рынок в кризис! Это выстраданная истина.
Конечно, того, что мы планировали на год, не достигли и до сих пор. Это была утопия. Но главное – другое. Главным для меня была возможность обсуждать проблемы с людьми, которые точно понимают, о чем я говорю, которые видят проблему так, как ее вижу я, и предлагают решения. Я могу разговаривать с акционерами, видеть их подбадривающие кивки, но понимание вопроса и отношение к нему у нас разное. Мы, скажем так, мыслим несколько разными категориями. Мне встречалось мало людей, которые могут охватить проблему конкретного бизнеса так многоаспектно. Например, я говорю, что мне не нравится этот стол. И все вокруг понимают, что этот стол мне не нравится. А почему он мне не нравится?.. Здесь уже далеко не каждая догадка попадет в самую точку. А в BI TO BE быстро схватывают